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Los directivos sanitarios también tienen sus recetas ante la crisis


Publicado en El Médico Interactivo por Silvia C.Carpallo

(Silvia C. Carpallo). Imagen: Sanitaria 2000. Madrid,23-11-2010 / Los gestores son los primeros en sentir la crisis y los problemas de sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud, a la hora de intentar sacar adelante sus hospitales. Es por ello que dentro de las Jornadas Nacionales de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), también hubo un espacio para que los propios directivos sanitarios aportaran sus ideas para saber gestionar en tiempos de crisis.

Ideas como reforzar el papel de la evaluación de las tecnologías sanitarias, incrementar el copago de los medicamentos, desarrollar el espacio sociosanitario alternativo a la hospitalización de agudos o introducir nuevos mecanismos de corresponsabilización de los usuarios, eran puestas sobre la mesa por Ignacio López Puech, gerente del Hospital Universitario de Canarias en Tenerife.

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De izq. a dcha.: Juan José Equiza Escudero; Ignacio López Puech; Pablo González Jerez y José Soto, en las Jornadas Nacionales de Sedisa, celebradas en el Hospital Infanta Leonor de Madrid. Fotografía: Miguel Ángel Escobar, Sanitaria 2000.

El experto, que exponía dos estudios, uno realizado por Antares Consulting y otro por la Federación de Estudios de Economía Aplicada, explicaba que estas medidas, aunque no pudieran ser todas llevadas a cabo por los propios gestores, si debían llevarles a la reflexión sobre lo que se puede hacer para aprovechar y tomar nuevas mentalidades ante el gasto sanitario. “Se habla de la amenaza del gasto sanitario, nos ven como una amenaza, no como una oportunidad, y es que nos podemos cargar la economía el país, porque posiblemente, el gestor de un hospital, puede estar llevando la que es la empresa más importante de su provincia”.

Esta visión contrastaba con la de Juan José Equiza, gerente del Hospital Universitario Príncipe de Asturias de Madrid. Según éste, “los gestores tienen que convertirse en líderes adaptativos, no deben dejarse llevar por el optimismo pero tampoco dejar de tener una actitud positiva”. Igualmente insistía en que mientras una empresa puede renovar toda su estructura, en un hospital esto no es posible, pero que sin embargo, “si debemos cambiar algunos aspectos en la forma de gestionar nuestros centros, teniendo en cuenta que el hospital debe de tener una cobertura universal de calidad”.

De esta manera, según el gerente madrileño, la apuesta debe pasar por la gestión por competencias, interrelacionar todos los sectores del hospital, al igual que la Primaria y la Especializada, y la necesidad de gestionar el talento, buscando motivar al personal para que este sea más productivo. “Centrar el debate en la insuficiencia de recursos es un error –citaba Equiza- a medio y largo plazo no arregla casi nada porque los componentes estructurales que han ocasionado ese gasto siguen vigentes”.

La visión desde la gestión privada La perspectiva de cómo también han tenido que ajustarse el cinturón desde la Sanidad privada, la ofrecía Pablo González Jerez, director asistencial y director médico corporativo del Grupo Hospital de Madrid. González exponía datos como que la Sanidad privada tiene alrededor de 8 millones de usuarios, de entre ellos, un 60 por ciento son asegurados dobles, “y eso es un copago voluntario”. De esta manera, el experto definía que “somos accesorios, tenemos que hacerlo muy bien para que los clientes también estén con nosotros”.

Pablo González Jerez explicaba que ha bajado el aumento de pólizas aseguradoras, lo que también supone un reto dentro de la gestión privada. Para ello pedía reformas como una definición concreta y clara de las coberturas por parte de las aseguradoras, así como una clasificación administrativa de la calidad de los hospitales privados que cuente a la hora de dar, evaluar y poner precio a los servicios.

Igualmente explicaba que desde el Grupo Hospital de Madrid se ha creado un Plan Estratégico basado en 7 líneas de actuación: la mejora continua de la gestión por procesos, el desarrollo profesional, la comunicación interna, la fidelización del paciente-cliente, el impacto en la sociedad, la consolidación de la organización, y la apuesta por la I+D+i como búsqueda de rentabilidad. Finalmente, la conclusión a la que llegaban todos los expertos, es que desde el papel de gestores, no se pueden realizar todos estos cambios necesarios, pero tampoco se puede pedir siempre todas las responsabilidades a los demás. Por ello, la insignia que todos pedían era una mayor libertad del profesional para poder modificar, y mejorar, su estructura.

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