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Conceptos del coaching. Una oportunidad aún poco explorada en la gestion sanitaria


Del Valle Ortega, M. Luz. “Conceptos del coaching. Una oportunidad aún poco explorada en la gestion sanitaria”, Sedisa s.XXI, 2010, Nº 16.

Autora: M. Luz del Valle Ortega. Lda. en Medicina y Cirugía e Ingeniería Informática. Directora Médica del Hospital Santiago. Vitoria-Gasteiz

En un área tan compleja y específica como la gestión sanitaria, cuando una persona asume una nueva responsabilidad en gestión, supone un reto y la rápida inmersión en un proceso de adaptación al puesto. La experiencia es un aval importante, pero no suficiente. Debe ser aderezada con dosis de dedicación, esfuerzo, sentido común, trabajo en equipo, visión de negocio, intuición, etc. En estas situaciones, pero también ocasionalmente en el desempeño de un puesto de dirección o gestión, ¿quién no ha echado en falta el contraste con otro gestor experimentado?

Partiendo de la base de que el líder no sólo nace sino que se hace, ¿qué experiencias o herramientas se están utilizando en otros sectores?¿qué es el coaching y qué puede aportar? Como en otras ocasiones, la respuesta viene de la observación, del análisis de las herramientas que emplean otras organizaciones, fuera del área sanitaria.

Transvases intersectoriales

En la actualidad, es muy normal que actividades, técnicas o procedimientos que en su origen se emplean en áreas profesionales especializadas, posteriormente se apliquen en otras disciplinas con las que tienen poco que ver. Es el caso de la tecnología del escáner, que deriva de la práctica militar y hoy en día es uno de los recursos diagnósticos más usados en muchas de las áreas de la patología médica. Como éste, existen otros ejemplos: el de la investigación biológica de los grandes laboratorios farmacéuticos para su aplicación tanto en terapéutica como cosmética, la difusión de la telefonía móvil, los GPS, etc.

Pero estos trasvases entre sectores, no sólo se producen con elementos tangibles, sino que también se replica en el mundo de las ideas y el conocimiento, de modo que se trasladan estrategias y prácticas de unas áreas a otras. En concreto, el tema que centra este artículo, el coaching, se inició en el mundo del deporte, como un proceso de entrenamiento y aprendizaje.

Origen del coaching

Son ya muchos años los que se viene utilizando esta práctica en el deporte, especialmente en la alta competición. Cuando un coach o entrenador tomaba a su cargo una persona o un equipo iba asociado al acuerdo de unos objetivos y compromisos. Normalmente implicaban extraordinarios niveles de desempeño, con relación al logro de metas o marcas en una determinada competición (atletismo, ciclismo, fútbol, baloncesto, …). En función del objetivo, el “coach” desarrollaba la estrategia de actuación, lo que conllevaba un programa férreo de entrenamiento. Lo más llamativo era que no sólo se concentraba en el desarrollo físico, sino en un completo programa de adiestramiento mental. Deportistas como Michael Jordan, Tiger Woods, Rafael Nadal, Pau Gasol, etc. son ejemplos de deportistas de alto nivel que han seguido duros entrenamientos dirigidos por coach.

Coaching en la empresa

En los últimos años, directivos y empresas están buscando nuevos métodos, debido al aumento de la complejidad, rapidez y frecuencia de cambios en el mundo empresarial. Soluciones prácticas y efectivas fuera de la práctica convencional y académica que les permitan afrontar ese entorno desafiante. Así han experimentado el coaching como una nueva forma de entrenamiento específico e individualizado en el ámbito de la empresa. Por tanto, se traslada el concepto de coach, lógicamente adecuándolo en cuanto a la problemática empresarial, que no siempre tiene reglas tan claras como en el deporte, etc. Empresas como Coca Cola, Nike o Adidas emplean Coachs para entrenamiento interno de su personal. Cada vez son más los directivos de todos los niveles que deciden buscar la ayuda de un coach, generalmente con el objetivo de prepararse para un cambio de responsabilidades dentro de la organización, para potenciar su liderazgo y comunicación con los miembros de su equipo, o para superar un momento de crisis personal o profesional.

Con el tiempo, el Coaching se ha desarrollado, generalizado y difundido hasta configurarse como un nuevo perfil de profesional especializado en el desarrollo de competencias de una persona o de un equipo directivo o de alto rendimiento. Pretende alcanzar unos resultados pactados o superar un problema existente en la organización. Se ha extendido tanto el concepto que, con el objeto de regular y distinguir a los profesionales de coaching, se han creado varias acreditaciones oficiales.

Entrando más en detalle en el coaching en su aplicación empresarial, como se indicaba previamente, difiere en algunas condiciones de las del deporte, como la limitación de las reglas. Las normas de las competiciones deportivas son más concretas y de ámbito más limitado, poco que ver con el mundo de la industria, los negocios o los mercados financieros. El horizonte temporal es distinto, ya que en el deporte normalmente está asociado a una temporada o competición. Sin embargo, este proceso mantiene sus características fundamentales: debe incorporar la elaboración de estrategias, la revisión y corrección de hábitos, la modificación o adaptación de patrones de comportamiento, e incluso la generación de confianza y motivación con el fin de alcanzar el resultado previsto.

Coaching vs. Mentoring

Conviene aclarar su diferencia con otra figura también conocida en la formación y adiestramiento en distintas áreas profesionales, como el mentor, que es también una persona experimentada que se compromete a formar y dirigir a una persona con menor experiencia. Sin embargo, hay diferencias sustanciales entre coach y mentor. Una de las principales diferencias es que no se requiere que el coach tenga conocimiento específico en el área de negocio, aunque sí debe ser una persona experimentada con conocimientos y destreza en gestión y en adiestramiento de personas.

Otra gran diferencia es que un coach no debe aconsejar, ni decidir. Debe ayudar al coachee (persona objeto del proceso de coaching) a revisar las situaciones desde distintas perspectivas y es esencial que permita que sea la propia persona que se encuentra en el proceso de coaching, la que decida que caminos recorrer. El coach es más bien un acompañante experimentado que se asegura que, cuando se toman las decisiones, se tiene una visión más completa de la situación con los puntos de vista de las distintas partes que intervienen y se analizan los distintos escenarios futuros posibles.

Coaching ontológico. Aprendizaje transformacional

Existen distintas modalidades de coaching. Una de las más extendidas es el coaching ontológico, que va asociado a lo que se denomina aprendizaje transformacional. Esta denominación viene derivada del objetivo del coaching, que no pretende únicamente alcanzar una meta u objetivo empresarial o la superación de un problema o situación, sino que tiene una intencionalidad que subyace, más profunda, que es generar una transformación. Para ello, toma un punto de partida como referencia fundamental, y que debe perdurar, que es el sentido del ser o los principios fundamentales de la persona, equipo u organización que entra en el proceso. Es indispensable que la persona o equipo que entra en el proceso de coaching admita el compromiso y se implique para aceptar los requerimientos en aras de alcanzar el objetivo pactado.

Para explicar el método de transformación es preciso manejar los conceptos de realidad y percepción. La teoría se basa en que lo que percibimos se conforma a partir de una realidad exterior existente que es observada, y en consecuencia, filtrada a través de nuestro propio esquema de percepción. Así, Peter Senge, uno de los gurús del aprendizaje organizacional, define los modelos mentales como el conjunto de supuestos profundamente arraigados que influyen en nuestro modo de observar el mundo y, por tanto, de actuar. Es decir, que parte de las habilidades del coach se orientan en que el coachee sea capaz de ver una realidad distinta o distintas realidades, modificando los prismas o perspectivas desde donde las contempla. Esto se realiza a través del análisis pormenorizado de las situaciones, desligando alguno de los prejuicios de la persona o equipo e identificando y eliminando supuestos previos poco o nada fundamentados. Por tanto al percibir una realidad distinta según las perspectivas, será capaz de tomar diferentes decisiones y, por tanto, podrá transformar su esquema de actuación. Este es, en realidad, el verdadero objetivo del coach, no la decisión en sí misma. ¿A quién no le ha pasado que, ante una determinada situación, ha hecho un juicio rápido de lo ocurrido y ha adoptado una decisión que en ese momento parece razonable? Posteriormente nos damos cuenta que la realidad tenía poco que ver con la imagen que nos habíamos creado, y que si hubiéramos dedicado un poco más de tiempo al análisis y a la verificación de los supuestos, la decisión hubiese sido otra, a veces radicalmente distinta.

Se han elaborado distintas metodologías, prácticas y recomendaciones de cómo desarrollar habilidades para ejercer como coach, así como abundante literatura y consejos sobre la ética de los coach.

El lenguaje como herramienta

El coaching es un proceso fundamentalmente conversacional. El lenguaje no sólo es generador y coordinador de acciones, sino que la acción puede estar intrínseca en el mismo. En el coaching, el lenguaje, no sólo se utiliza para la comunicación o intercambio de ideas, conocimientos u opiniones. Se emplea como herramienta en su acepción más global, incluyendo la comunicación verbal y no verbal. El medio más habitual de realizar el proceso de coaching es la entrevista o reunión, pero también hay coaching telefónico o incluso vía internet.

Es fundamental tener en cuenta en el proceso de coaching: la diferenciación entre hechos y juicios, establecer los fundamentos de base, obtener los datos objetivos, definir el proceso de razonamiento y acordar y analizar los objetivos planteados.

Todos estos conceptos y prácticas son utilizados por el coach a lo largo del proceso para que la persona o equipo vaya adquiriendo y desarrollando habilidades que le permitan alcanzar las metas planteadas y, además adaptar su estilo de gestión o dirección.

Aprendizaje y Formación en Gestión Sanitaria.

En el mundo sanitario, la figura del tutor de médicos en formación se acerca más a la figura del mentor que a la del coach. Quizá en el último período de rotación de los médicos y, dependiendo del tipo de tutor y del alumno rotante, algunos tutores se podrían aproximar a un funcionamiento semejante al coach, aunque la mayoría han recibido escasa formación específica en las habilidades de la enseñanza.

Ahora bien, en los puestos de gestión, ni siquiera existe la figura del tutor. Así los nombramientos de algunos Jefes de Servicio, Supervisoras o incluso en la propia Dirección, se realizan a personas que poco o nada han tenido que ver con la gestión, quizá algún curso de gestión sanitaria o de dirección de equipos, en el mejor de los casos un máster. De la noche a la mañana, pasan de su labor de técnico o facultativo a dirigir equipos de diez, veinte, cincuenta o más personas, con poco más bagaje en gestión que su sentido común.

Pero también las necesidades u oportunidad de coaching se da en personas que llevan muchos años en gestión, que han ido construyendo y desarrollando su propia estrategia de gestión a base del duro aprendizaje que es la propia experiencia. Han aprendido de las enseñanzas de sus éxitos y fracasos, pero limitadas al análisis de las situaciones únicamente desde el punto de vista personal.

Coaching como oportunidad en Gestión Sanitaria.

Empresas de distintas sectores de actividad utilizan el coaching de modo progresivo. En una fase inicial, contratan coach expertos en otros sectores, como finanzas o industria para que desarrollen el proceso con un grupo de sus directivos, al mismo tiempo que los forman habilidades de coaching. Posteriormente, estos líderes internos ya formados, ejercen a su vez de coach dentro de la organización y van formando otra generación de líderes internos coach. En unos años, el proceso de gestión y de incorporación de las personas en niveles superiores jerárquicos tiene una base consistente y organizada de entrenamiento y apoyo, además de los cursos específicos que se consideren necesarios.

En las Organizaciones Sanitarias, esto permitiría que un gerente nuevo, sin experiencia gerencial directa, pero que puede provenir de una Dirección Económica o Médica, tenga como coach a otro Gerente de otra Organización, con mayor experiencia en Gerencia. De esta manera, a los propios conocimientos se sumaría la perspectiva de personas con mayor experiencia en gestión y en el propio puesto. Lo que se ejemplifica con un gerente, podría ser válido para una Dirección o Subdirección o incluso en las propias jefaturas de Servicio. Lo diferencial del coach es que no va a tomar las decisiones sino, como se indicaba, va a ser un acompañante en el proceso que se va a asegurar que, en la toma de decisiones, el análisis es completo.

Pero como se refería anteriormente, un coach, no sólo sirve para formar o apoyar en los nuevos nombramientos de gestores, sino que tiene un importante potencial como herramienta de contraste en el caso de personas experimentadas con muchos años en la gestión, e incluso se puede plantear como apoyo temporal en organizaciones que atraviesan situaciones críticas o especialmente complejas.

Conclusiones

En otros sectores el coaching ha demostrado ser una herramienta valiosa en gestión, especialmente en entornos complejos y situaciones comprometidas. En Estados Unidos o Inglaterra hay muchos hospitales que tienen incorporados el servicio de coaching como apoyo a la gestión. En nuestro país, sin duda, es un camino que se acabará recorriendo y extendiendo al mundo sanitario y que puede aportar muchas posibilidades y oportunidades de mejora para los gestores sanitarios. Nos permitiría aprovechar la experiencia acumulada de aquellos que llevan más tiempo y recorrido. Además, en la medida en la que fuésemos adquiriendo habilidades de coaching y dominando la técnica, requeriría poca inversión, sobre todo en grandes organizaciones sanitarias, ya que se podría ir alcanzando la autosuficiencia o incluso organizar una base de coachs entre los gestores sanitarios.

Para finalizar, algunas recomendaciones:
- no se debe banalizar el proceso ni asumir que cualquiera puede ser coach,
- conceder importancia a la formación y a las habilidades que deben adquirir las personas que vayan a ejercer como coach,
- a la hora de buscar apoyos de coach externos, priorizar la acreditación y la experiencia previa como coach
- tener en cuenta que: un buen gestor no tiene por qué ser necesariamente un buen coach.

Bibliografía.
- Wolk, Leonardo. Coaching: el arte de soplar brasas. Buenos Aires, Gran Aldea Editores. 2007
- Echeverría, Rafael, Etapas y procedimientos del coaching ontológico, Newfield Consulting, 1998
- Senge, Peter. La Quinta Disciplina, Granica, Buenos Aires, 1992
- Covey, Stephen, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Paidós, Mexico 1996

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