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El empowerment como estrategia de las gerencias y directivos del sistema sanitario



Dolors Colom Masfret

Directora Académica del Posgrado “Trabajo Social Sanitario”. Estudios de Ciencias de la Salud del Instituto Internacional de Posgrado de la (UOC) Universitat Oberta de Catalunya

Revista Agathos, Atención Sociosanitaria y Bienestar Institut de Serveis Sanitaris i Socials (ISSIS)

Correo –e < dolors.colom@revista-agathos.net >

A Rolando Merino (28 de setiembre de 1932 – 9 de agosto de 2009) in memorian. En mis estancias en el departamento de Community Medicine, Mount Sinai School of Medicine, New York, su apoyo, su paciencia, sus consejos, sus críticas y su visión de los servicios de salud y sanitarios me seguirán alumbrando siempre. El sembró en mí la prudencia. El destino ha querido que pudiera dedicarte este artículo sobre el empowerment, ninguno habría sido más apropiado. Gracias querido Rolando.

La actitud de la gerencia condicionando la actitud de los profesionales

¿Puede la actitud de la gerencia marcar y determinar la actitud de cada uno de los profesionales que componen la organización? Gerentes optimistas ¿generan optimismo en sus organizaciones? Por el contrario, gerentes pesimistas ¿generan pesimismo en sus organizaciones? Pero, sotto voce ¿alguien pesimista puede asumir una gerencia? Quizás pueda asumirla si se la ofrecen en bandeja pero, a priori, parece bastante incompatible un carácter pesimista con el perfil psíquico que requiere una gerencia u otra área directiva.

¿Cómo logra la gerencia contagiar el entusiasmo a su equipo directivo? ¿Cómo logra que su entusiasmo, por los proyectos, por la innovación, traspase al mismo equipo directivo y llegue al resto de los profesionales?

Son muchas las herramientas que soportan la acción gerencial y dentro de lo que denominamos el management éstas resultan cruciales para lograr que profesionales con diferentes currículos puedan trabajar en equipo, produzcan salud y bienestar y se sientan parte de la organización. No nos vamos a extender en ello pero el sistema sanitario es uno de los más diversificados en cuanto a los recursos humanos que lo componen. En él, se encuentran múltiples disciplinas actuando desde diferentes ángulos, desde diferentes perspectivas y fuentes de conocimiento, todo para culminar en procesos asistenciales que buscan bienestar personal, o utilizando una terminología adecuada al modelo asistencial, bienestar biopsicosocial, no como slogan sino como un hecho tangible. Debido a la complejidad del sistema sanitario, siempre in crescendo, las gerencias y equipos directivos deben dotarse de fórmulas estratégicas de gestión que les permitan conducir a la organización al buen puerto de los objetivos marcados en lo micro y en lo macro. Las estrategias de empowerment son, hoy por hoy, herramientas asequibles y eficientes, las cuales, facilitan la gestión de los equipos profesionales logrando los objetivos organizacionales y ello acompañado de altas cotas de satisfacción en su ejercicio.

El objetivo de este artículo es presentar el empowerment como una de las estrategias de la gerencia, de las direcciones, para lograr el desarrollo de la organización desde dentro, ello es implicando a los profesionales, ellos y ellas, en el camino a seguir, alcanzando su compromiso con los objetivos de la organización en los cuales, habrán participado directamente en una gran mayoría. Los profesionales tienden, por la propia naturaleza de lo que implica ser profesional, a la autoorganización, por tanto, cabe aprovechar esa naturaleza operativa y altruista en la producción de salud (1).

Las múltiples interpretaciones generando múltiples opiniones

Lo primera barrera con la que nos encontraremos a hablar del empowerment y del empower será la falta de estudio real y profundización sobre lo que suponen dichas estrategias. Las múltiples interpretaciones del concepto, las numerosas maneras de entenderlo pueden verse alimentadas cuando éste se atrapa en el aire y se adopta instintivamente sin saber qué implica.

Si bien los conocimientos son el punto de partida y donde se apoya toda actividad profesional, las actitudes profesionales, son el punto de llegada. Los procedimientos y los procesos son el puente que une ambos extremos.

Así, explicar el concepto de empowerment, si bien entraña sus dificultades debido a la confusión inherente en sus múltiples definiciones, el verdadero reto es lograr que los directivos, que las gerencias apliquen verdaderas estrategias de empowerment, en su función gerencial y directiva. El empowerment es uno de esos conceptos que con el tiempo quedan sujetos a la posibilidad de la inconcreción. Se escuchan con frecuencia pero más por ser palabras de moda que por profundizar sobre lo que realmente implican. Como señala el autor Brian Dive, una de las primeras dificultades con las que se encuentra el estudioso ante el concepto de empowerment es la indefinición, la falta de conceptos clave. (2) Dive remonta la aparición del concepto de empowerment en literatura de gestión, al año 1988 cuando Tom Peters presentó su libro Thriving on chaos. Pero ya se encuentran referencias sobre el empower en el año 1874 (3) cuando se trataba de dar poder a los profesionales responsables de determinados servicios de menores. El dar responsabilidad y el rendir cuentas son dos caminos básicos para el desarrollo del empowerment. Pero en realidad el concepto toma fuerza en los años treinta cuando se empiezan a defender los derechos de las personas por igual y se trata de que las minorías étnicas, los grupos desfavorecidos tengan voz y voto en la sociedad en la cual están inmersas.

Ya dentro del ámbito de la gestión, Kinlaw habla del empowerment como la primera estrategia para promover el cambio. En la gestión del proceso de empowerment (4) señala los siguientes puntos: Definir y comunicar. Conjunto de objetivos y estrategias. Guiar. Ajustar la estructura organizativa. Ajustar los sistemas de la organización. Evaluar y mejorar.

Se trata en definitiva de identificar aquellos grupos de población con menos poder y menos representación dentro de una comunidad, o en el caso que nos ocupa una organización sanitaria. Por tanto, el empowerment desde la gerencia actuará sobre dos planos paralelos: el de los profesionales y el de la ciudadanía. La idea del empowerment se trenza con la de la participación y la responsabilidad sentida.

La gerencia es mucho más que administración, muchos más que dirección y mucho más que gestión, es sobre todo, como dice Beirne, innovación (5).

El empowerment como concepto, el empower como acción: transformando la teoría en servicios

La formación profesional es un vivero de oportunidades, pero muchas veces queda relegada al espacio de lo teórico.

Algunos conceptos vinculados a la acción de la gerencia y otras direcciones se caracterizan por su transversalidad. Su utilidad llega a todos los estamentos de la organización pudiéndose transferir las competencias a los diferentes profesionales que componen su arco disciplinario. El empowerment es uno de estos conceptos que cumple con esa cualidad, dentro de lo que llamamos la psicogestión o la aplicación de modelos psicosociales y técnicas gerenciales orientadas a lograr que la organización vaya más allá de sus funciones básicas: asistencial, preventiva, investigadora, docente y divulgadora. En definitiva que lo aprendido con tanto entusiasmo vea la luz y se transforme en práctica diaria.

Lo narrativo siempre es más fácil, a priori, que lo empírico. El mundo de las ideas es un lugar esencial para el desarrollo de las organizaciones, pero insuficiente en sí mismo si no llega al mundo práctico de lo asistencial.

Ahí, en ese espacio mental casi todo funciona tal y como está previsto. Es cuando las teorías aprendidas deben convertirse en acciones profesionales, en procesos, organizarse en procedimientos y circuitos, cuando quedan sujetas a la evaluación y el análisis de los resultados, cuando se pone de relieve lo que quedó en el camino de lo discursivo que empiezan las dificultades para la gerencia y el equipo directivo. Los profesionales no gustan de espejos que les devuelven imágenes poco deseables. Entonces, se inicia un estira y afloja entre ambos estamentos que debe desembocar, forzosamente, en un análisis profundo del concepto del que se trate y las dificultades, reales o imaginadas, de su aplicación.

Quien se dedique a la formación especializada en gestión y organización de servicios sanitarios, conoce lo laborioso que resulta transformar las teorías impartidas en buenas prácticas profesionales.

Tomemos un ejemplo: “La gestión centrada en el cliente”. ¿De qué estamos hablando realmente en la práctica? ¿En qué compromete, juntos y por separado, a los profesionales asistenciales este principio organizativo? Seguramente la mayoría puede explicar qué significa la “gestión centrada en el cliente” pero también, seguramente, cada colectivo del sistema sanitario, cada área clínica, la interpreta a su manera. Una manera que surge de su vinculación con la realidad, de sus responsabilidades en la organización, sean directivas o asistenciales. Pero, y la ciudadanía ¿qué pensaría sobre le gestión centrada en el cliente? Es más, ¿la ciudadanía percibe esa gestión que dicen se centra ella cuando se convierte en cliente del sistema sanitario?

El reto que supone esa puesta en acción del conocimiento, se trate del que se trate, requiere siempre una gran dosis de estrategia psíquica dado que implícitamente conlleva cambios y, es sabido que la primera enemiga de los cambios se llama “Resistencia”. La gerencia que aplica estrategias de empowerment está neutralizando la resistencia con un antídoto natural.

Así, las teorías que conforman el suelo narrativo de los cursos y seminarios, esas mismas que se aplauden, se aceptan como válidas y beneficiosas para la organización, esas que mantienen vivo el debate y el deseo de aplicarlas durante el curso, cuando llega la hora de ponerlas en práctica, se topan con inercias y rigideces de todo tipo. El test de la realidad suele mostrar que, en gran parte, los profesionales, ellos y ellas, prefiere seguir trabajando en subjuntivo y potencial, eso es el “ir hacia” y no el “ir a”. En definitiva que todo siga como está mientras en paralelo se siguen anhelando nuevos tiempos y oportunidades, debatiendo siempre sobre lo que “se pueda”, lo que “podamos”, lo que “podríamos” hacer. En la misma línea, casi siempre se cae en el tópico de la falta de recursos cuando en realidad, de lo que se trata muchas veces es de hacer lo mismo sólo que de otra manera de tal forma que se gane eficacia y eficiencia.

La disolución de las resistencias internas de las y los profesionales cuando se enfrentan a los cambios organizativos, siempre necesita estrategias de empowerment. Éstas, se orientaran, en primera instancia a que dichos profesionales integren a su propio sistema funcional las teorías y la consecuente necesidad del cambio, ese cambio al que muchas veces han hecho referencia pero nunca llegaba. Se trata de generarles vínculos con los nuevos proyectos, por ejemplo, además de encargándoles las propuestas en donde se contemple la aplicación práctica de lo aprendido, recordarles la necesidad de mantener una actitud creativa ante la adversidad. Un profesional por razones obvias no puede decir y mucho menos pensar “eso no lo puedo hacer”. No en vano son profesionales y no simples ejecutores de tareas. Digamos que se trata de cambiar ese “eso no lo puedo hacer” por “las dificultades que imprime el proyecto en el momento actual son éstas, pero si hacemos... se puede desarrollar, al menos como prueba piloto”, por poner un ejemplo. Más allá de la retórica que imprime la teoría, las direcciones y la gerencia, desarrollarán un plan de participación real, mediante técnicas de planificación grupal y de feedback, para que los profesionales sientan suya esa nueva realidad y la asuman comprometiéndose a desarrollar y a aplicar los nuevos procedimientos. La participación en el diseño, en la puesta a punto, genera el sentimiento de pertenencia. Luego puesto que han participado en su diseño, la práctica habitual de su día a día será más posible. Por supuesto que siempre habrá profesionales a los que les cuesta más integrarse en esas nuevas estructuras, adoptar actitudes más profesionales con respecto a ser resolutivos y no obstaculizadores, pero incluso los más resistentes, acaban siendo arrastrados por el optimismo de los que se entregaron al proyecto desde el principio cuando se empiezan a degustar los primeros resultados. Las gerencias y las direcciones, apoyados en las estrategias del empowerment resaltan los puntos fuertes de los profesionales que componen los equipos para que éstos a su vez obren a modo de mascaron de proa de las bases.

Ilustrando el concepto de empowerment: entre Julio II y Miguel Ángel

Fue el papa Julio II quien encargó a Miguel Ángel que pintara los techos de Capilla Sixtina. Siendo Miguel Ángel conocido sobre todo por sus esculturas, siendo en aquella época Rafael el pintor más reconocido entre la sociedad, Julio II realizó el encargo a Miguel Ángel. Y aunque éste se resistió y argumentó en su propia contra señalando su virtuosismo como escultor y no como pintor, proponiendo a Rafael como el indicado, Julio II hizo oídos sordos y entregó el ambicioso proyecto, visto hoy con la perspectiva de los siglos, a Miguel Ángel. El posible fracaso del proyecto no tenía lugar en las consideraciones del Papa. Su imaginación alimentada por la obra de Miguel Ángel le permitía adelantarse a lo que sería el resultado final. Y si bien, todo estaba en el mundo de las ideas del Papa la acción no tardaría en llegar. En realidad, a lo largo de los años la obra estuvo muchas veces a punto de quedarse en donde estaba. Sus caracteres excesivos, fuertes, fueron el gran enemigo en casa. Cuenta la historia que años atrás Julio II había encargado a Miguel Ángel el proyecto y ejecución de su tumba. Por lo visto, Miguel Ángel se alegró enormemente de ello pues consideraba al Papa con una psique similar a la suya. El Papa era un hombre capaz de pensar en grande y eso, a priori, les acercaba (6). Su historia estuvo marcada por grandes choques y grandes afectos. No obstante, lo más importante es que Julio II creyó en el talento de Miguel Ángel, supo ver en él al artista indicado y sus exigencias para con éste se alimentaban de la visión de su talento.

Los tiempos son otros, incluso para el talento, pero las gerencias, los miembros del equipo directivo, los cargos intermedios, son cruciales para que la organización corra. La gerencia por su naturaleza debe ser visionaria. Las gerencias deben, a la vez, reivindicar su papel de gestores y no de meros administradores que deben terminar el año tal como lo comprometieron al principio. El siglo XXI es el siglo del conocimiento, Peter Drucker, Charles Handy y otros muchos más dejaron constancia en sus libros de este hecho y a la vez alertaron de las dificultades a las que se enfrentarían los profesionales del conocimiento si no eran capaces de producir servicios que respondieran a dicho conocimiento.

La relación del Papa con Miguel Ángel, con las salvedades que no es preciso especificar, tiene mucho de la relación que se establece, o de debería establecer entre las gerencias, los equipos directivos y los profesionales. Si la gerencia no confía en los equipos que gestiona directamente o, con la distancia que los cargos intermedios imprimen entre ella y el resto de personal, su gestión será sobre todo administración. Y la administración, como único elemento, en la sociedad del conocimiento resulta, a la larga un avispero dado que pierde los vínculos con lo humano y su desarrollo. Sometidos a una administración pura y dura, los equipos se descomponen, se alejan de lo que deberían ser y tratan, como muchos comentan en cursos y seminarios en petit comité de estar el menos tiempo posible en su trabajo, es decir promueven calendarios creativos, juntan días de trabajo para poder estas más días sin pisar el centro o el hospital. ¿Es ese el sistema sanitario que queremos?

Ese momento óptimo que es la llegada de una nueva gerencia

Cuando llega una nueva gerencia, toda la organización genera expectativas sobre lo que serán los nuevos tiempos y es en ese momento de expectativas que las estrategias de empowerment tienen mayor efecto. Es en ese momento de cambios, de inicios, cuando el “pasotismo” puede encontrar su “revulsivo”. Esta fantasía de aires nuevos es la que al principio marca especialmente una parte importante del desarrollo de la futura relación entre ambos, la gerencia recién llegada y los profesionales, algunos con muchos años en su puesto de trabajo. ¿Que los hospitales son muy grandes para gestionar los recursos profesionales? Pues habrá que inventar. La gerencia tampoco puede caer en el “como eso no tiene arreglo, vamos tirando como sea”. Estas expectativas de los profesionales sobre los cambios que aportará en sus trabajos la nueva gerencia, puede tener connotaciones positivas o negativas. Pero en cualquier caso les estrategias de empowerment resultan muy oportunas. En ese momento de cambio la organización se flexibiliza y he aquí una investigación pendiente ¿Que les para por la cabeza a los profesionales en esos momentos de cambios gerenciales?

Esta fase de expectativas es esencial para la gerencia. Las expectativas dan mucha información sobre la realidad en la cual se inscribe el presente. La gerencia, el equipo directivo, no puede dejar de lado las percepciones y sensaciones que genera en los profesionales ya sea a su llegada, o cuando pone en marcha cambios.

Entre la gerencia y la asistencia: la planificación, la ejecución y la evaluación

En las organizaciones de servicios sanitarios, los profesionales asistenciales son los responsables de las acciones finales, de culminar los procesos. Son ellos y ellas, los profesionales asistenciales, quienes aplicarán las nuevas teorías y con su ejercicio diario, posibilitarán que aquellos proyectos trabajados junto con la gerencia e impulsados por ésta, lleguen a la ciudadanía y que ésta los aplauda. En caso contrario que tenga mecanismos para poder recabar sus sugerencias y repensarlos.

Dicho esto, si bien es cierto que el conocimiento especializado llega a las personas a través de los profesionales asistenciales también lo es que son las gerencias y las direcciones quienes encuentran los caminos y vías de puesta en marcha, quienes con su capacidad gestora y directiva, crean las nuevas plataformas de innovación profesional. Su visión del todo, visión que no pueden tener los profesionales asistenciales, limitados por responsabilidad a su área, es una magnífica atalaya desde la cual gestionar y guiar, apoyados en las estrategias del empowerment, los proyectos que permitirán aplicar lo nuevo que permitan mejorar. No se trata de desproporcionar el valor de lo nuevo en detrimento de lo de siempre. Simplemente se trata de dar la posibilidad de aplicar aquellas mejoras que en la teoría se valoran como optimizadoras de recursos. Es por ello que los directivos y la gerencia tienen en su mano propiciar una organización capaz de asumir, en el día a día, esa formación impartida o receptiva a los cambios. Creando una organización en la cual los profesionales no hagan dejación de su responsabilidad.

Abro un breve paréntesis para señalar algo que allá por 1987 llamó mi atención y seguía llamándola cada vez que realizaba alguna estancia en el Mount Sinai Medical Center de New York. Era el sentido de pertenencia a la organización de las y los profesionales que conocí. Todos ellos, se sentían parte de la buena imagen de la que gozaba el Centro Médico en cualquier lugar del mundo. El prestigio del centro médico en el cual ejercían, les daba seguridad, se mostraban orgullosos de trabajar en aquella organización. Ello, el prestigio del Centro les obligaba, decían, a estar formándose constantemente y a vivir su profesión pendientes de las últimas novedades científicas, a divulgar sus investigaciones y resultados de todo tipo. Con el tiempo he visto que todo ello se sostenía por la retroalimentación que se daba entre los profesionales y la organización. Ésta si bien era altamente exigente, también era altamente generosa con los medios que ponía a disposición de sus equipos. No sabremos que es primero, si el huevo o la gallina, posiblemente no importe donde se genere el origen pero sí que lo que verdaderamente importa es disponer de la capacidad de reforzar esfuerzos e iniciativas. La personalidad que subyace en determinados profesionales es un campo abonado de innovación y por las características que lo diferencian, el sistema sanitario tiene todas las posibilidades para liderar los grandes cambios sociales.

(1) Flexner, A. “Is social work a profession?” en: Official proceedings of the annual meeting: Collection: National Confer-ence on Social Welfare Proceedings. 1915.

(2) Dive, B., “How to stimulate genuine empowerment and innovation”. En, The Healthy organization. A revolutionary approach to people and management. London. Kogan Page Limited. 2004

(3) Carpenter, M. Proposal for a Bill to provide for the proper education by School Boards of neglected children. Official proceedings of the annual meeting: 1874: 73-74

(4) Kinlaw, D. C. The practice of empowerment: making the most of human competence. Vermont. Gower House. 1995: 37-59

(5) Beirne, M., Empowerment and innovation. Massachussets. Edward Elgar Publishing Inc. 2007.

(6) Altmann, H. C., Momentos estelares del liderazgo. Bilbao, Ediciones Deusto. 1993.

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