Reflexiones ante el escenario de crisis, su impacto en el sistema sanitario y sobre los profesionales


César Pascual Fernández. Director Gerente Hospital Universitario Infanta Leonor. Presidente 17 Congreso Nacional de Hospitales

Hasta hace bien pocos meses no parecía haber un acuerdo unánime acerca del alcance de la crisis económica en que nos encontramos y mucho menos acerca de la recuperación y el ritmo en que esta se produciría. Desgraciadamente parece que por la vía de los hechos hemos logrado ya un alto grado de consenso ante la gravedad de la situación.

Ahora bien, si algo caracteriza a las crisis es que son temporales y pasan, cuestión aparte son las consecuencias residuales que derivan de toda crisis. Muchos son los que sostienen que las crisis en realidad suponen una oportunidad para poner a prueba nuestras herramientas personales, para exigirnos y demostrar lo que somos capaces de hacer. Realmente cuando las situaciones se ponen difíciles es el momento en que aparecen soluciones, pero no lo hacen de forma milagrosa sino que en realidad se deben al uso que hicimos de nuestras potencialidades y recursos y, por supuesto, nuestra experiencia.

Es cierto que las crisis generan ansiedad e inseguridad pero no lo es menos que al tiempo son una manera de exigirnos y de avanzar. La realidad es que afortunadamente todos somos capaces de dar más que lo que damos. Pero el ser humano necesita siempre un reto y, aunque resulte paradójico, cuanto mayor es ese reto, más aumenta su esfuerzo, más potencia su aprendizaje y, por lo tanto, más resultados logra. Es sabido que en medio del caos siempre se generan grandes ideas y se alcanzan grandes resultados, que obedecen a un mayor control de variables y a pensamientos certeros.

En un contexto de desaceleración económica, es fácil suponer que los profesionales de las organizaciones sanitarias compartirán las mismas preocupaciones. Pero lo cierto es que no siempre es así. En una situación como esta no queda otra opción que procurar, por todos los métodos posibles, aumentar el compromiso de los profesionales con la organización. Esto, a su vez, puede ayudar a estimular la productividad de los mismos y fomentar el deseo de ayudar al hospital a superar los tiempos difíciles.

Muchos son las presiones globales externas a las que los hospitales están sometidos en el entorno actual: crisis económica (que conlleva incluso recortes presupuestarios en sanidad, algo impensable hasta hace un año), escasez de habilidades ante un escenarios como el actual (acostumbrados a períodos de abundancia y excesos), cambios demográficos, globalización, cambios tecnológicos,… Y todo ello conlleva un fuerte impacto sobre los profesionales que se traduce en nuevas necesidades de planificación de mano de obra y cambios en las estrategias de adquisición del talento, un evidente riesgo de disminución del compromiso de los profesionales y la consiguiente reducción de la productividad de la fuerza de trabajo, pero también tras consideraciones tales como retraso en las jubilaciones, reestructuración de las organizaciones, fuerza de trabajo multigeneracional, requerimiento de nuevas habilidades, aumento de la rotación, presión para la reducción de costes, etc.

Hoy en día la gestión del talento en una cuestión que se ha convertido en un factor estratégico de primer orden, que los directivos hemos de abordar de forma rápida y proactiva. Lo cierto es que pequeños cambios en la manera de pensar pueden ayudar, y mucho, en lograr alcanzar metas y objetivos. La rigidez de pensamiento es responsable de casi todos los errores que cometemos y se fundamenta en la incapacidad de ver las cosas desde una perspectiva diferente. Es necesario entender el “perfil de riesgo” de los empleados críticos y de los líderes clave como la primera acción de una organización contra el desgaste y la pérdida de productividad.

Los hospitales están consolidando ya una tendencia que desde hace unos años venía mostrándose: más del 50% de la actividad es “no rutinaria” y ello tiene mucho que ver con la incorporación de jóvenes profesionales que poseen unos valores diferentes y unas culturas y modelos de trabajo que en casi nada tiene que ver con los hospitales tal como los hemos venido concibiendo hasta la fecha o con las formas tradicionales del ejercicio de la medicina o la enfermería. En realidad la influencia de movimientos como el happyshifting (que implica la defensa a ultranza de buscar la felicidad a través del trabajo sin resignarse a pasar ocho horas en un empleo que aporta poco) o del dowshifting (que propugna que no merece la pena pasar tanto tiempo en el trabajo porque lo que se obtiene a cambio es difícil o prácticamente imposible de disfrutar) están modificando de forma importante la concepción del la propia profesión sanitaria e introduciendo culturas laborales que en poco se parecen a las que estamos acostumbrados.

En los nuevos itinerarios profesionales hay valores cuyo impacto es notable. Quizá nos fijamos, en un ejercicio de inútil reduccionismo, en la conciliación de la vida familiar y laboral como el elemento más distorsionante del mercado laboral sanitario de los últimos años sin darnos cuenta que otras cuestiones tales como la propia conciliación de vida laboral y vida personal se antepone en muchas ocasiones a valores clásicos determinando otros modelos diferentes de compromiso con la institución en incluso con la misma profesión. Y todo ello en un entorno de crisis resulta si no incomprensible cuando menos chocante para algunos. Por ello es imprescindible tener un cambio de perspectiva a la hora de contemplar tanto a las propias organizaciones sanitarias como a los profesionales. En estos momentos es crítico para los hospitales realizar un riguroso proceso de planificación de necesidades de contratación que les permitan alinear las estrategias del mismo con la anatomía de su fuerza de trabajo.

El punto de partida es centrarse de nuevo en la misión y la razón de ser fundamentales del hospital, ya que afectan a todo lo demás: los objetivos que se fijan, la estrategia que se adopta y el ritmo y la efectividad de su ejecución. Es necesario cuestionar la visión dominante, que sitúa la actividad como objetivo supremo. Tras hacer hincapié en que los hospitales se componen de personas que sirven a los ciudadanos con servicios, el éxito debe medirse con indicadores de resultados en salud y no solamente de actividad y económicos. El hospital ha de ser productivo pero la actividad asistencial por sí sola no basta para afirmar su rentabilidad social a largo plazo o para mejorar su reputación como institución.

En el futuro próximo los hospitales deberán, además de estructurar obligados cambios organizativos adaptándose a las estructuras empresariales modernas, reconsiderar el nuevo mercado laboral en que habrán de desarrollar su labor. Y en este mercado me gustaría señalar algunas características muy definidas en el corto y medio plazo:

• En primer lugar la redefinición del protagonismo de los profesionales senior, con las ventajas e inconvenientes que ello sin duda conllevará. Los hospitales en el futuro se van a ver obligados a resolver una gran parte de sus necesidades con una fuerza laboral envejecida porque no existirá un reemplazo de médicos y en gran medida de enfermería en las próximas generaciones y que cada vez más habrá que trabajar más años con un imparable envejecimiento de la población.

• En segundo lugar hay otro hecho que marcará el devenir de los recursos humanos en los hospitales y es que convivirán cada vez más generaciones y ello obligará a conciliar cada vez más intereses, culturas, modelos de trabajo y, lo que es más importante, de compromiso. A su vez obligará a un rediseño de los itinerarios profesionales con máximo respeto por las singularidades personales, familiares y sociales de los profesionales, donde las medidas de conciliación deberán transformarse en medidas de retención. Y ello no va a ser fácil de compaginar con la respuesta a la presión asistencial.

• En tercer lugar el impacto de la feminización de las profesiones sanitarias. En relación a la presencia de la mujer en el hospital (donde su fuera laboral ya es absolutamente mayoritaria) el impacto se centra en torno a lo que se ha dado en llamar estilo transformacional de liderazgo femenino que se enfoca más a largo plazo y que construye más consenso y colaboración y que será definitorio en el nuevo contexto que se dibuja del hospital en el futuro.

• Finalmente la tendencia a la disminución del apego de los profesionales a su hospital. Nos encontramos al final de la incuestionable perdurabilidad en el trabajo que obligará, sin duda, a redefinir carreras profesionales, contratos, fórmulas de trabajo,... Vamos a asistir a nuevos modelos profesionales de colaboración (a tiempo parcial, compartiendo actividad asistencial interhospitales,…) que estarán altamente facilitados por las nuevas tecnologías y que incluso pueden llegar a la paradoja de la colaboración en determinadas áreas y la competencia en otras.

Son numerosos los estudios que han demostrado que tan sólo si somos capaces de tener una visión clara y bien definida de lo que queremos hacer podremos triunfar y lograrlo y aquí radica, desde mi punto de vista, uno de los factores de éxito del directivo de una organización moderna: ser capaz de conseguir que sus colaboradores se tracen unas metas específicas, realistas y con un plazo de tiempo determinado para alcanzarlas y hacerlo con métodos creativos. En tiempos como los actuales los miedos crecen pero no podemos permanecer pasivos ante los cambios que se suceden en la sociedad y es el momento de reflexionar sobre lo que realmente queremos, lo que esperamos de nuestros colaboradores y de nuestra organización.

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