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La complejidad de los gestores sanitarios. Una visión desde Recursos Humanos.


Martínez, Tina; Galante, Fernando; Tarin, Santiago: “La complejidad de los gestores sanitarios. Una visión desde Recursos Humanos”, Sedisa s.XXI, 2010, Nº 16.

Autores:

Tina Martínez. Socia Directora. Bareus Consultors. Email: tmartinez@bareus.com

Fernando Galante. Socio Director. Padula & Partners. Email: fernando.galante@padulapartners.con

Santiago Tarin. Socio Director. Master Consulting Email: tarin@masterconsulting.es

Clara Grau. SEDISA

Un hospital está considerado como una de las empresas más difíciles de dirigir. Por extensión, la sanidad es uno de los sectores más difíciles, complejos y sensibles, siendo como es uno de los pilares del Estado del Bienestar en que nos hayamos.

Sin embargo, sus directivos no se encuentran entre los mejor pagados y, a pesar de eso, no se producen fugas hacia otros sectores y difícilmente son cargos que tengan atractivo para gestores de otros ámbitos.

Este artículo refleja la impresión combinada sobre diferentes cuestiones de cazatalentos especializados en el sector, cuestiones que se centran en la caracterización del perfil de los gestores y las políticas de planificación de la sucesión en las posiciones de mando en diferentes instituciones.

1. ¿A qué es debido que los gestores sanitarios no vean fácil su salida hacia otros sectores?

El grado de especialización que adquieren este tipo de gestores funciona como un arma de doble filo. Por un lado, les posibilita para conseguir y mantener sus puestos de responsabilidad, pero, por otro lado, limitan que puedan ser atractivos para otros sectores.

a. ¿Influye que muchos directivos sean médicos?, Sí, influye, aunque ello sucede en todos los sectores y profesiones. No hay muchas empresas ni cazatalentos que crean en la movilidad sectorial de los directivos y, además, tratan siempre de asegurar y de reducir la curva de experiencia.

Y si lo son, i. ¿No son buenos directivos? De nuevo, como en todas partes, los hay buenos y menos buenos. No se puede extrapolar ningún resultado a un colectivo tan grande. Hay que diferenciar entre directores y gestores de hospitales públicos y privados. Ahora contamos con buenas escuelas de management especializadas en la formación de gestores para el sector y la eficiencia crece con la competitividad.

ii. En un sector que evoluciona tan rápidamente, ¿son buenos propulsores y gestores del cambio? Por un lado, encontramos que el sector asistencial es tradicional por naturaleza y, por lo tanto, no es de los más innovadores en su gestión, pero cada día se está profesionalizando más la gestión sanitaria y nos encontramos cada vez más con profesionales que lideran sus organizaciones y que son capaces de combinar los intereses de rentabilidad y de cuidado de la salud de sus centros en este entorno tan cambiante.

2. ¿No pueden ser buenos directivos en sanidad otro tipo de profesionales?

Sí pueden, pero nada impide que no sea así. Se buscan y se deben buscar los mejores profesionales con independencia de su titulación, aunque siempre es una mayor garantía de éxito. Un excelente directivo en el área sanitaria debe aportar una sólida experiencia práctica en el sector donde vaya a trabajar. Hay que considerar que, en las profesiones sanitarias, existe un cierto clasismo y, para la comunicación fluida, es mejor el trato entre iguales.

3. ¿Por qué el sector de la sanidad no atrae a gestores de otros ámbitos?

El sector empresarial español dispone de excelentes gestores que pueden aportar un soplo de aire fresco a un sector que puede pecar por momentos de cierta endogamia.

a. ¿Por sueldos? La responsabilidad excede a la remuneración si los comparamos con otros sectores. Concretamente y dentro del mismo ámbito sanitario, la industria farmacéutica ofrece paquetes retributivos mucho más atractivos.

b. ¿Por excesiva interferencia política? La excesiva regulación y la introducción de barreras de entrada que limitan la movilidad de profesionales entre regiones no ayudan a incrementar el interés por este sector de muchos profesionales. Además es un hecho que, en las instituciones de capital público, el Gobierno mueve fichas.

c. Otros motivos Es un sector y son unas posiciones que requieren una muy alta dedicación.

4. ¿Funcionan los planes de relevo y sucesión en posiciones fundamentales para la institución, en el mundo de la sanidad?

Lógicamente, se trata de un tema de excepcional importancia en cualquier tipo de institución, pero claramente imprescindible en el ámbito de la Sanidad, en el que la especificidad de los conocimientos y constante evolución de los mismos, hace que los planes de relevo y sucesión no solamente deban existir, sino que, en este sector, requieren de un tiempo de preparación elevado. Deben planificarse con una visión de anticipación y, a su vez, deben ser revisados y mantenerse actualizados en un ámbito que evoluciona de forma muy rápida.

El primer paso siempre será el de tomar conciencia de que este proceso es fundamental: determinar cuáles son aquellos puestos o responsabilidades “clave” para la institución, y observar con quién contamos para gestionar de forma óptima tan elevada responsabilidad. Un plan de relevo y sucesión conlleva conocer muy bien a las personas que integran una organización, tanto a nivel profesional como en relación a sus expectativas o condicionantes más personales, así como detectar e identificar de forma concreta y sistematizada el talento existente y gestionar su carrera profesional.

De todas maneras y habiendo expresado la posibilidad de desarrollarlo, no suele haber programas de sucesión institucionalizados, y menos en posiciones directivas.

5. ¿Está desarrollado el colectivo clave de mandos intermedios en las instituciones sanitarias?

Con frecuencia se otorga especial atención a todo el nivel directivo y de primer nivel de decisión de una empresa u organización. Los mandos intermedios están ahí, gestionando el equilibrio de fuerzas entre sus directivos o superiores y sus propios equipos, a los que deben liderar y procurar canalizar hacia los objetivos estratégicos que a ellos le han sido trasladados.

Es necesario impulsar la profesionalización y la máxima implicación de este colectivo, de forma que la institución pueda obtener la mayor eficacia y la capacidad de disponer en cada situación de las personas más adecuadas para liderar con éxito la gestión del cambio y evolución.

En Sanidad, se suele dar un perfil de mando intermedio muy técnico. Estos puestos acostumbran a estar reservados a profesionales con una larga carrera de ejercicio clínico, con un elevado perfil profesional asistencial y valorado incluso como referente en su ámbito más específico, que ha sido promocionado a gestor y conductor de personas o equipos.

Se echa de menos una mayor planificación y tomar en cuenta baremos de gestión independientes de los clínicos, ya que la opción vigente no es siempre todo lo positiva que se esperaba, ni para la empresa ni para el propio mando, puesto que el hecho de gestionar personas y de impulsar su desarrollo no es tarea fácil.

Se precisan profesionales con herramientas básicas para ejercer su responsabilidad con tranquilidad, seguridad y, por supuesto, con mayor convicción en sus propias posibilidades.

También hay que considerar perfiles con mayor orientación hacia la gestión o el liderazgo de personas, dentro y fuera de las diferentes profesiones sanitarias. Pocas instituciones han apostado por este perfil en el pasado, pero, actualmente, cada vez hay más áreas gestionadas de esta manera, en parte por su vinculación a las innovadoras fórmulas de propiedad y gestión.

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