Entrevista

JULIÁN PÉREZ GIL, DIRECTOR GENERAL DE OSAKIDETZA

“Nuestros clínicos son cada vez más gestores y más conscientes de los escasos recursos”


Por: Julio Villalobos Hidalgo

La mayoría de los ciudadanos, políticos y gestores coincidimos en que tenemos un excelente sistema sanitario, con una gestión transferida, en el caso del país Vasco desde hace muchos años.

¿Cuales son los principales problemas con que se enfrenta el País Vaco para dotar a sus ciudadanos de una sanidad equitativa y eficiente? En cualquier otro sitio a esta pregunta responderían que el principal problema hoy es el financiero. Sin embargo, no es así, aquí como en cualquier otro lugar el principal problema que se encuentra la sanidad es la demografía, el envejecimiento y el incremento de la demanda, principalmente de los pacientes crónicos (pacientes pluripatológicos, polimedicados, reingresados, etc).

El problema financiero surge como consecuencia del primero y también de seguir empeñados en hacer crecer una oferta de servicios y no ajustada a la verdadera demanda y al verdadero cliente que es el crónico. Es satisfactorio ver que la Estrategia del País Vasco sobre la atención al paciente crónico va siendo asumida por el Ministerio.

El País Vasco tiene un Concierto Económico, diferente al resto de las CCAA. ¿Qué aporta esta diferencia en la Atención a la Salud de los ciudadanos de su C.A.? El concierto económico es bueno o muy bueno cuando la economía va bien pero malo o muy malo cuando la economía cae o se desvanece, como está pasando ahora. En una situación de crisis el Estado está detrás en el resto de las Comunidades Autónomas pero no así en las que tenemos concierto económico. Además, el Gobierno Vasco gasta el 70% del total del gasto público, pero son las tres Diputaciones Vascas las que recaudan los ingresos fiscales.

En este momento éstas pretenden asfixiar económicamente al Gobierno Vasco no aceptando ninguna propuesta de cambio ni mejora fiscal y además el Gobierno Vasco actual está teniendo que solucionar los errores pasados de las Diputaciones en materia fiscal como es el caso Rober o las vacaciones fiscales

La mejora de la atención los pacientes crónicos ha sido uno de los proyectos prioritarios que han abordado desde que Rafael Bengoa se hizo cargo de la Consejería de Sanidad. ¿Cómo se encuentra este proyecto? ¿Hay ya algunos resultados objetivables, que puedan ayudar a otras CCAA?

La estrategia de atención al paciente crónico se inicio en 2009 y se plasmó en catorce proyectos que en 2012 algunos están finalizados y otros se finalizaran en 2013. Unos están teniendo ya resultados y otros tendrán resultados a medio y largo plazo. Estos proyectos se inscriben dentro de cinco políticas que van desde la definición del paciente por su nivel de riesgo, pasando por las políticas de prevención y la promoción de la salud, hasta la continuidad de cuidados asistenciales sin olvidarnos de las herramientas e instrumentos necesarios para llevar a cabo la estrategia y la mayor autonomía y protagonismo del paciente en su enfermedad.

Euskadi ya tiene a toda su población estratificada, esto va a permitir predecir la utilización de recursos sanitarios y por tanto adelantarnos a ello y adaptar la asistencia sanitaria a estos pacientes con el fin de evitar ingresos y reingresos hospitalarios. Este es el primer proyecto y hay trece más que no los puedo resumir aquí.

La introducción de las tecnologías de la información en nuestras organizaciones, no se ha llevado a cabo con la eficiencia que su potencialidad presumía. ¿En qué grado de implantación está en esta C.A., especialmente en lo que se refiere a facilitar la información y el acceso de los ciudadanos al sistema de salud? Los proyectos de la Estrategia de Cronicidad que tiene que ver con la tecnología como instrumento para alcanzar los resultados que pretenden son tres:

La historia clínica digital llamada Osabide Global es única para la atención especializada y para la Atención primaria, e incluso para el personal de Emergencias, es decir para cualquier profesional de Osakidetza. Dispone de una estación clínica común donde el profesional médico y de enfermería tiene de todo lo necesario para su trabajo y de toda la información del paciente en todos los procesos. Euskadi es la única comunidad que tiene toda la imagen radiológica y de medicina nuclear digitalizada en todos y cada uno de sus centros y estamos digitalizando la cardiología y la dermatología, prosiguiendo después con todo lo demás.

La receta electrónica, que cuando llegamos en 2009 no había nada, ni siquiera un proyecto elaborado y, sin embargo, se ha puesto en marcha para Atención Primaria y Especializada este año y se completa todo el proyecto en 2012. Hay un convenio con los Colegios de Farmacéuticos para que en el verano se comience la dispensación sin receta y con la tarjeta sanitaria desde todas las farmacias del País Vasco.

El tercero es Osarean (Osakidetza en red) que es un proyecto que se completa este año y tiene como finalidad potenciar la atención no presencial. Está teniendo ya resultados al haber disminuido en algunos centros el número de primeras consultas. Osarean tiene una amplia cartera de servicios que va desde la cita telefónica hasta la atención por telemedicina, pasando por el consejo sanitario. Pronto estará disponible también la Carpeta de Salud para disposición por el paciente de su historia clínica de manera digital.

En plena crisis económica, el debate sobre la sostenibilidad de nuestro Sistema Sanitario está en la preocupación de políticos, gestores, profesionales y ciudadanos. ¿Cuales son las soluciones para equilibrar el creciente e imparable coste de los servicios sanitarios y la necesidad de su financiación? ¿Es compatible medidas como el copago con la equidad? La solución viene por una planificación y gestión de los sistemas de salud desde el primer día de la legislatura pensando en las necesidades reales de los pacientes, teniendo en cuenta la equidad, la calidad y la eficiencia, y no teniendo en cuenta electoralismo y populismo, alejándose de dar cada vez mas de lo mismo. En definitiva cambiando las estructuras y, apoyándose en las nuevas tecnologías, cambiar la forma de atención y dar mucha más prevención sanitaria, más atención primaria y menos hospital. Nosotros, además de la estrategia de la cronicidad que como ya he dicho hará el sistema sostenible a medio y largo plazo, hemos revisado la planificación anterior, eliminando y reduciendo estructuras de atención convencional que estaban proyectadas. Y, en tercer lugar, hemos hecho gestión profunda desde el primer día sin esperar a que la crisis nos tuviera que marcar la agenda. Para resumir aquí, esta gestión ha consistido en aumentar la productividad de nuestros centros disminuyendo la concertación a la privada y la autoconcertación, mejorar la gestión de compras y servicios con unos bajadas de precios del 20% medio, habiendo disminuido el gasto en farmacia hospitalaria por primera vez en la historia y pasando de unos crecimientos del gasto de explotación anual del 9% medio en el periodo 2005- 2009 al 0,5% medio en estos dos últimos años. Todo ello sin olvidar la reducción en gasto farmacéutico extra hospitalario.

Sobre el copago diré que no es equitativo. Nadie ha hecho un análisis de sus efectos y ni siquiera una simple curva de flexibilidad de la demanda, ni siquiera mis colegas economistas. Tampoco se sabe o nadie dice que pasará si alguien decide en rebeldía no pagar, quien decide que no se le atienda, el médico no lo va a decidir, como no puede ser de otra forma. Otro tema que nadie ha valorado tampoco son los gastos de administración de la gestión de facturas, seguimiento de impagados, etc. En USA son unos importes enormes.

Después de más de 3 años de la implantación de denominada Ley de Dependencia, que supone un indudable avance para la atención de las personas dependientes, su C.A. es una de las que ha dedicado un mayor esfuerzo en ponerla en marcha. ¿Se podrá mantener su financiación en la actual situación económica? ¿Cree Ud. posible la nítida separación entre dependencia, atención social y atención sanitaria, que sin duda afectará a la financiación de cada una de ellas? Está claro que a futuro si la gente no quiere pagar impuestos, no tiene la cultura anglosajona de responsabilidad fiscal, ni se le inculca, sigue creciendo la esperanza de vida, el Alzheimer y otras demencias sigue sin curarse, se cronifica el cáncer, etc; el panorama es muy desalentador para la financiación de los servicios de dependencia. Con esta marea neoliberal que nos invade es muy difícil el mantenimiento del cuarto pilar del estado del bienestar, incluso el estado del bienestar en su conjunto, y vamos abocados a un sistema USA donde hay millones de desatendidos socialmente que no se ven en las películas que nos ponen y vemos con devoción.

Creo que la separación se ha hecho durante mucho tiempo y por tanto es posible mantenerla, otra cosa es que aunemos esfuerzos para prestar servicios conjuntos y coordinados. En Euskadi tenemos la experiencia del servicio de tele asistencia conjunta entre el Departamento de Salud y el de Servicios Sociales, la creación del Centro Vasco de Innovación Sociosanitaria ¨(Etorbizi), la coordinación con las Diputaciones para la externalización de pacientes ingresados en Salud Mental, etc.

Hay muchas personas y organizaciones que se cuestionan la necesidad de una organización gerencial en nuestras organizaciones sanitarias. ¿Cree Ud. que los directivos somos realmente necesarios? ¿Cual es su opinión sobre la aportación de los equipos directivos a la mejora de la eficiencia de nuestro Sistema Sanitario? ¿Como encajaría la gestión ó el gobierno clínico en este tipo de organización? Siempre digo que el gran invento para mejorar la asistencia sanitaria y la gestión de nuestros centros ha sido la creación de la figura del Gerente. A partir de ahí se fue profesionalizando la gestión sanitaria. Gracias a este proceso se ha mejorado la eficacia de nuestras organizaciones. Ahora bien, así como para maximizar la eficacia queda margen, pero cada vez menos, para optimizar la eficiencia ( hacer más procesos asistenciales con menos actos) queda mucho trecho que recorrer, aquí se ha hecho menos. La mejora de los procesos se ha obtenido a través de la tecnología pero queda mucho camino por recorrer en la disminución de las repeticiones diagnósticas, en la disminución de las consultas, sustituyéndolas por consultas no presenciales, en la mejora de la estancia media, en la sustitución de estancias en hospitales por estancias en domicilio, etc. La gestión clínica debe ser partícipe en todo lo enumerado en el párrafo anterior y con profesionalidad; y es verdad que nuestros clínicos son cada vez más gestores y más conscientes de los recursos escasos.

Con frecuencia, tras un cambio político, asistimos a cambios generalizados en los puestos directivos de las organizaciones sanitarias. ¿Cómo debe combinarse la fidelidad política y la destreza profesionales en gestión para mantener estable los puestos directivos de las organizaciones sanitarias públicas cuya continuidad es crucial para el progreso de la organización que dirigen? ¿A qué nivel se debería establecer el condicionante político a la hora de seleccionar los puestos directivos en las organizaciones sanitarias?

En mi opinión esta es una batalla casi perdida. El gestor debe ser profesional, es decir, no debe ser seleccionado por su afinidad política pero tampoco él debe mantener fidelidad política a su propia ideología. La lealtad y la profesionalidad deben estar por encima de todo.

Digo que es una batalla perdida porque desde que tuve mi primera Dirección en el año 1981 a hoy, y son más de 30 años, esto ha ido a peor y no hay brotes verdes de mejora a la vista.

En mi opinión las organizaciones de servicios debieran tener un margen de autonomía que hoy no tienen, una gestión con contabilidad financiera, tesorería propia y funcionando con autonomía de contratación al tiempo que con auditoria externa y evaluación e incentivación o penalización según resultados.

El nivel que me preguntaba esta ahí, a nivel de organizaciones de servicios ( gerencias de hospital, de áreas, de comarcas, etc)

Algunas CCAA han optado en sus organigramas por la Gerencia Única de Área para intentar integrar la Atención Especializada, La Primaria, Socio Sanitaria y salud Mental. ¿Cree que la Gerencia única de área, aporta ventajas en la gestión de las organizaciones sanitarias? Si, siempre y cuando antes, durante y después de la creación de la Gerencia única se haya hecho un trabajo a nivel de responsables de centros de salud y jefaturas de servicio y de clínicos de uno y otro nivel asistencial. Un trabajo de estudio y establecimiento de protocolos de enfermedades y línea de seguimiento asistencial que tengan como objetivo la continuidad asistencial y la creación de unidades clínicas mixtas de Atención Primaria y Especializada.

Las ventajas que aporta lo anterior son muchas y lo estamos comprobando con las Organizaciones Sanitarias Integradas (OSI) que en el País Vasco hemos creado y que tienen que ver con la eficiencia que antes decía. Disminución de consultas presenciales, disminución de ingresos y reingresos, seguimiento continuado del paciente crónico, disminución de urgencias, mejora de la calidad, etc. Para ello, es imprescindible también la herramienta de Historia Clínica Única, siendo la receta electrónica un elemento también necesario, así como la estratificación de la población del microsistema. Ahora bien, esto no quiere decir que solo se pueda mejorar la continuidad asistencial de esta forma, se puede también hacer con gerencias separadas, aunque es más complicado por el esfuerzo de coordinación que se necesita.

Algunas CCAA tienen graves problemas para cubrir adecuadamente sus necesidades de profesionales sanitarios. ¿Existe este problema en el País Vasco? ¿Como se plantea cubrir este déficit? No existe problema en el País Vasco, acabamos de sacar una OPE de 2.421 plazas donde ha habido más de 80.000 presentados. De las convocadas, 831 son diplomados sanitarios y se han presentado 15.344. Hemos convocado 632 plazas de de facultativos de 41 categorías y se han presentado 3.726. Con estas cifras ya ve que no hay déficit ninguno. Es otro de los problemas que había en algunas categorías profesionales cuando llegamos, y esta solucionado.

Después de casi 3 años que se produjo el cambio en la Consejería de Sanidad del País Vasco y en el horizonte de esta legislatura. ¿Cuales son los mayores logros que han alcanzado y cuales los objetivos a cubrir hasta el final de esta legislatura? Al inicio de la legislatura iniciamos tres líneas de actuación como eran la estrategia para la tención al paciente crónico, la racionalización de las estructuras para la atención sanitaria convencional y la mejora de la productividad interna (hacer más con menos, más actividad con menos gasto).

Después de tres años hemos conseguido un sistema vasco de salud solvente dado que hemos tenido déficit “cero” en 2010 y 2011, pago a proveedores en menos de 70 días, mantenimiento de los compromisos con los trabajadores (OPE, carrera profesional, salarios 8% más altos que la media, etc). Un Osakidetza sólido con reducción del gasto con crecimiento del 0,21% en 2011, y del 1,08% en 2010 (menos que el IPC), reducción del coste de 1.640€ per cápita en 2009 a 1.564 en 2011, incremento de la productividad con 5.000 intervenciones más y 10.000 altas más, con reducción de la actividad concertada de 23 M a 9 M, mantenimiento de las listas de espera en 50 días de demora media quirúrgica y 23 días en consultas, con aumento de cartera de servicios, especialmente en Cardiología y Oncología, con puesta en marcha y ampliación de programas como Programa de Detección Precoz de Cáncer Colorrectal y Programa de Detección Precoz de Cáncer de Mama, Síndrome Down, etc. Y por último una Osakidetza sostenible con los catorce proyectos de la estrategia de crónicos, antes mencionados desarrollándose y completándose para final de legislatura en 2013.

Sabemos que la Dirección General de cualquier Servicio de Salud, especialmente en estos momentos de restricciones económicas, no es “una perita en dulce “, que da muchos dolores de cabeza pero que también puede dar muchas satisfacciones. Con sinceridad y con la experiencia acumulada ¿Volvería Ud. a aceptar la Dirección General? Es el mayor regalo que me han hecho en mi larga vida profesional. Es para mi un honor ser Director General de Osakidetza, tengo un equipo “cojonudo” y estoy muy agradecido a quien me propuso y a quien me nombró. Trabajar para este Gobierno, que tanto está haciendo por Euskadi, en su mayor empresa, es muy exigente pero al mismo tiempo muy gratificante.

A los buenos gestores se les reconoce en momentos de dificultad y con lo que está cayendo, trabajar en el S.N.S para mí y para cualquier trabajador del mismo es un privilegio, el que no lo quiera ver así, está de espaldas a la realidad.

El año que viene, cuando el PSE forme de nuevo gobierno y si el Lehendakari me lo propone, lo aceptaré sin dudarlo.

Le agradecemos el tiempo que nos ha dedicado y sus opiniones, que sin duda clarificarán a nuestros socios la postura de la Consejería de Salud del País Vasco sobre los temas que hemos comentado.

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