Editorial

Recortes: poniendo a prueba las competencias directivas


Por Raimon Belenes

Convendrá que pase un tiempo razonable para poder apreciar, con objetividad y mejor información, el balance de las medidas de ajuste en el sector sanitario. Porque simplificar es fácil (por ejemplo, cuando se afirma que el gasto sanitario ha retrocedido a niveles de hace ocho o diez años, con un empeoramiento notable de la calidad de los servicios sanitarios), pero es bastante complejo, a día de hoy, tener un juicio ecuánime sobre el tipo de medidas implantadas y sobre su repercusión global.

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Raimon Belenes es director de Innovación en Capio.

La intensidad y dirección del ciclo expansivo no ha sido igual en todas las CCAA, que además partían de niveles de gasto sanitario diferente; tampoco el paquete de medidas de ajuste ha sido homogéneo, ni similar la mayor o menor fortuna en el manejo de la crisis, en su componente comunicacional a profesionales y usuarios de la sanidad pública.

Es evidente que existen unos trazos comunes en la gestión de la crisis sanitaria: una actuación muy incisiva sobre el coste del principal factor de gasto, los recursos humanos del sistema, pero concretado en programas de reducción bastante variados, programas, a veces algo improvisados, sobre capacidad instalada y actividad, sobre el gasto farmacéutico, a lo que cabe añadir la colaboración forzada de los proveedores… Pero esas medidas tienen algo en común: proceden de decisiones de las administraciones públicas, que las diseñan e implantan, quedando para los gestores sanitarios un simple papel de ejecutor final, lo cual ha tenido la ventaja de evitarles aparecer en la primera línea de fuego. Pero no nos engañemos, la situación crítica de la sanidad pone y pondrá a prueba la competencia y profesionalidad de los directivos.

Al fin y al cabo, gestionar en una época de abundancia de recursos es relativamente fácil, aparte de agradecido. Pero hacerlo en condiciones tan adversas como las actuales tensiona todas las capacidades y energías existentes entre los directivos. El primer reto que debemos afrontar es, en contexto restrictivo, mantener niveles similares a lo de hace diez años en términos de calidad y seguridad clínicas, porque el capital en conocimiento y las habilidades de nuestros profesionales están intactos.

El segundo reto consiste en minimizar los efectos de la crisis sobre el funcionamiento de nuestros centros, gestionando con rigor, racionalidad y, por qué no, con mucha imaginación.

El tercer reto (quizás el más complejo y difícil) tiene que ver con un intangible: debemos desarrollar un liderazgo muy activo para obtener ilusión entre nuestros profesionales, evitando derrotismo y pesimismo, o cuando menos crear un espíritu positivo de recuperación y de futuro post-crisis.

Pero el papel de los gestores sanitarios, compuesto por directivos senior y experimentados, pero también por generaciones de jóvenes muy bien formados y con ganas de dirigir organizaciones de excelencia, debería centrarse en generar políticas, programas e instrumentos que auguren un futuro para el SNS. Las medidas de ajuste implantadas hasta ahora son, evidentemente, efectivas. Pero es inteligente establecer las bases de un SNS gestionado desde la evidencia científica, los mejores instrumentos y las prácticas de gestión nacionales e internacionales; garantizaremos así un sistema sostenible y de alta calidad. Ése es, quizás, el reto estratégico más importante. Sedisa, sus directivos, manifiestan de nuevo su compromiso profesional para ayudar a los poderes públicos a diseñar inteligentemente un futuro para nuestro sistema sanitario público, y a dirigir sus centros con rigor, ilusión… y optimismo.

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