Entrevista

ALBERTO DE ROSA, DIRECTOR GENERAL DEL GRUPO RIBERA SALUD Y MIEMBRO DEL FORO PPP

“Nuestro modelo prima al que mejor trabaja: así de claro”


Por Julio Villalobos Hidalgo e Isabel Tovar García

En nombre de la Sociedad Española de Directivos de la Salud queremos agradecerle las facilidades que nos ha dado para realizar esta entrevista. Estamos seguros que la misma será de interés para nuestros socios dada la gran expansión y el liderazgo que tiene Ribera Salud en los nuevos modelos de provisión de los servicios sanitarios en España.

En la Estadística de Establecimiento Sanitario con Régimen de Internado, aparecen datos muy interesantes sobre el sector privado. En concreto, el 34 por ciento de las camas de hospitalización y el 37 por ciento de los quirófanos que tenemos en nuestro país pertenecen a los hospitales privados; el 56 por ciento de las resonancias magnéticas instaladas son privadas; mas de cinco millones largos de ciudadanos hacen uso de los hospitales privados y casi un 15 por ciento de los profesionales que se emplea en el ámbito sanitario en España lo hace en hospitales privados.

Esto supone alrededor de casi 7.000 millones de euros en compras y gastos en hospitales privados y unos 500 millones de euros en inversiones, que supone el 50% de las inversiones totales hospitalarias. Todo ello nos da una idea de la importancia de este sector dentro del panorama laboral y económico del país.

La mayor parte de los clientes de los hospitales privados, son financiados públicamente ó por las aseguradoras privadas. Este sector estuvo estabilizado durante un tiempo para experimentar después un notable crecimiento

¿Cómo ve el futuro del aseguramiento privado? ¿Complemento o suplemento de la póliza única que nos ofrece el Ministerio?

El sector asegurador tiene importantes desafíos por delante. En primer lugar, parece que la tendencia es a perder la especialización sectorial para integrarse en grandes grupos multirramos; de hecho, de las siete primeras aseguradoras de nuestro país, cinco ya son multirramos. También creo que el SNS acabara definiendo un catálogo de prestaciones y ahí creo que las compañías tendrán un espacio donde deberán compatibilizar su apuesta por la calidad, personalización y nuevas ofertas, con la necesidad de dar respuestas a prestaciones que la Administración va a verse obligada a limitar. La reforma estructural que requiere la Administración pasa por contar con la colaboración de grandes grupos.

Como ya hemos mencionado, una gran parte de los clientes de los hospitales privados provienen de las aseguradoras, en un entorno muy competitivo, lo que condicionan una disminución de las tarifas que pagan a los hospitales. ¿Cree que esta situación condicionará el mercado y solo sobrevivirán los grandes holding hospitalarios?

Creo firmemente que el sector de la provisión debe entrar en un periodo de consolidación porque es un sector muy atomizado. El reto de la calidad, control de costes, nuevas inversiones y tecnologías y sus necesidades de financiación, llevará a la concentración. La entrada de nuevos grupos y nuevos fondos en las empresas sanitarias refuerzan el sistema y garantizan que se siga ofreciendo una asistencia sanitaria de primer nivel, pública o privada, pero acorde con los nuevos retos que necesita la sociedad del siglo XXI. Ya se han producido concentraciones y no hay que verlo en términos negativos. Es positivo que se vaya clarificando la situación del sector, y otros sectores económicos, como el financiero y otros, nos enseñan que hay que avanzar en este proceso con decisión. Se trata además de un sector que, analizado desde una perspectiva internacional, tiene mucha proyección.

Ribera Salud atiende en sus hospitales a pacientes del sistema público con un modelo de colaboración público-privada mediante concesiones administrativas y modelos de riesgo compartidos ¿En qué diferenciaría la misión y la estrategia de Ribera Salud de otros holdings hospitalarios privados de nuestro país?

Ribera Salud se ha centrado única y exclusivamente en el modelo de colaboración público-privada que se puso en marcha hace más de catorce años con la apertura del Hospital Universitario de La Ribera en Alzira. Y esto precisamente es lo que nos diferencia de los demás grupos. Nuestro grupo decidió, en el plan estratégico 2008– 2012, apostar por la especialización, y consolidarnos como empresa líder del sector de las concesiones administrativas sanitarias en España. Queríamos que la Administración nos viera como un socio fiable, leal, comprometido con el modelo, que le aportara innovación y las mejores prácticas. Estamos satisfechos porque creemos haber posicionado a Ribera Salud en el referente del modelo PPP en España y a nivel internacional.

¿Cuál es la estrategia de expansión de Ribera Salud ?

Estaremos atentos a todas las oportunidades de colaboración público-privada, ya que pensamos que el modelo va a tener un gran desarrollo sobre todo en líneas transversales como radiología, logística, laboratorios, atención domiciliaria, telemedicina, etc., y también en la gestión de infraestructuras ya existentes o de servicios asistenciales concretos (cirugía cardíaca, hemodinámica…). Siempre hemos defendido que el Modelo Alzira no es solo construcción y gestión de hospitales, sino gestión de la innovación para dar una respuesta a todas las necesidades de la Administración. También es estratégica para nuestro grupo la plataforma de compras y servicios compartidos b2b salud, que pusimos en marcha el año pasado, y con la que ya están trabajando los hospitales participados que han conseguido importantes ahorros, solo con el proceso de normalización y negociación de precios. Y nuestro gran reto será acometer la internacionalización del Modelo Alzira, cosa que vamos a ver muy pronto. Desde el Foro PPP, apostamos por intercambiar el conocimiento, experiencia y buen hacer entre diferentes empresas de distintos sectores, para fomentar vínculos y alianzas que nos permitan salir de esta crisis con un modelo reforzado y renovado. Y el modelo concesional sanitario es un área que puede ayudar a impulsar y promover un modelo de crecimiento y desarrollo en España en un momento en el que las diferentes iniciativas de colaboración público privadas son valoradas para la sostenibilidad de nuestro modelo de bienestar, tanto dentro como fuera de nuestro país.

Cuando algunos ciudadanos tienen recursos económicos ó la posibilidad de elección, en el caso de los funcionarios, parece que se decantan por la atención en hospitales privados. ¿Que características cree que perciben los pacientes para decantarse por la atención en hospitales privados?

La rapidez en la atención, la libre elección de profesionales de gran prestigio y el confort en las instalaciones, son los tres elementos diferenciales tradicionales de la sanidad privada. Pero hay que estar muy atentos, porque la sanidad pública ha avanzado mucho en estas líneas y ha mejorado en la última década. En las encuestas de satisfacción que periódicamente realizamos en nuestros hospitales, los ciudadanos valoran la atención personalizada y el confort de las instalaciones por encima de otros aspectos. La sanidad privada deberá acometer cambios para seguir generando valor diferencial a su oferta asistencial.

Ahora en plena crisis económica, quizás más que nunca, se plantea con más crudeza la sostenibilidad de Sistema y las posibles soluciones. ¿Cree que la provisión privada pueden aportar algo en este aspecto que a todos nos preocupa?

Indudablemente en estos momentos de crisis la provisión privada tiene y va a tener un importante papel. Sin embargo, yo reivindico que el Modelo Alzira no es un modelo financiero, sino un modelo de reforma y de cambio heredero del Informe Abril del año 1991. Hay que tener en cuenta que el Modelo Alzira no nace en un momento crisis, sino en una época de bonanza económica y nace por la voluntad de cambio y las necesidades de reforma. Creo que en estos momentos estamos viviendo dos crisis simultáneas, la crisis financiera y la crisis de la gestión del modelo sanitario público. Sin duda, las dos han de resolverse y la primera no debe desenfocar las profundas reformas estructurales que necesita nuestro sector.

Algunos de los grandes holding hospitalarios privados, entre ellos el suyo, como pionero, han apostado por las nuevas formas de colaboración público – privadas en algunas comunidades autónomas. Después de más de 10 años de la primera experiencia en Alzira de la que Ud. fue protagonista ¿Cuál es la opinión de Ribera Salud sobre la eficiencia de estos modelos?

Después de 14 años hay suficientes datos objetivos, análisis, informes, etc.… para sacar conclusiones claras y rotundas. El Modelo Alzira es un modelo eficiente, que contribuye a la sostenibilidad del sistema, con unos indicadores de salud totalmente equiparables a los hospitales de gestión directa y en definitiva ha demostrado que se puede gestionar manteniendo los valores del sistema público (equidad, universalidad, gratuidad, solidaridad) con la flexibilidad del sector privado gracias a la introducción de herramientas de gestión que no pueden utilizarse desgraciadamente en un entorno burocratizado. Y todo ello a menor coste, con alta satisfacción por parte de los ciudadanos y con un modelo de gestión de los RRHH que prima al que mejor trabaja. Así de claro.

Aunque llevamos ya cuatro años tras la implantación del Sistema Nacional de Atención a la Dependencia, no parece que las estructuras públicas puedan atender a los beneficiarios de este sistema. ¿Qué posibilidades brinda esta nueva ley a la provisión privada, puesto que los recursos de la Administración son, en este sentido, claramente insuficientes?

En mi opinión, la “sensibilidad” que hay en algún ámbito político sobre la colaboración público – privada en la sanidad, no va a existir en sectores nuevos en los que hay mucho por hacer, por lo que que hay muchas posibilidades de desarrollar líneas de colaboración en el ámbito social y sociosanitario. De todas formas, voy más lejos. Creo que hay que ver a la persona como un único receptor de servicios sanitarios, sociosanitarios y sociales y por tanto es necesaria una estrategia común. Abogo por adelgazar hospitales de agudos y ampliar el espacio sociosanitario, domiciliario, etc. en un enfoque activo de la atención a la cronicidad y a la persona mayor.

Hay muchas personas y organizaciones que se cuestionan la necesidad de una organización gerencial en nuestras organizaciones sanitarias, especialmente las públicas. ¿Cree Ud. que los directivos sanitarios somos realmente necesarios? ¿Cuál es su opinión sobre la aportación de los equipos directivos a la mejora de la eficiencia de nuestro Sistema Sanitario?

Llevamos muchos años en un debate antiguo y absurdo, cosa impensable en otros sectores económicos. Es imprescindible profesionalizar la gestión, dotar de herramientas y capacidades a los directivos, exigirles responsabilidades y resultados. Nadie puede pensar que los directivos de organizaciones con presupuestos de 300, 500 o más millones de euros no tengan un perfil y una responsabilidad con una base profesional. Si para ello hay que reformar el sistema, el momento es ahora.

Con frecuencia, tras un cambio político en las CCAA, asistimos a cambios generalizados en los puestos directivos de las organizaciones sanitarias. ¿Cómo debe combinarse la fidelidad y la destreza profesionales en gestión para mantener estable los puestos directivos de las organizaciones sanitarias cuya continuidad es crucial para el progreso de la organización que dirigen?

Debe profesionalizarse al máximo la gestión sanitaria. Un Directivo de verdad debe ser capaz de aunar valores como el liderazgo, la preparación, la dedicación, la ética, la fidelidad y desde luego aportar valor y resultados. Pienso que un político, sea del color que sea, y más en esta etapa de crisis y cambios en el sistema, debe buscar un perfil de ese tipo y no basado en otros criterios.

En su empresa algunos directivos son socios de Sedisa, lo que me imagino es un importante factor de motivación. Hace años que se habla, en todos los foros, de la profesionalización directiva pero está demostrado que los proyectos técnicos tienen una carga ideológica que conlleva creer firmemente en ellos y que no puede estar desvinculada de elegir profesionales de confianza. ¿Cree que es necesaria la profesionalización directiva?¿Y si es si, cree que es posible favorecerla?

Resulta imprescindible la profesionalización directiva. Para ello hay que plantearse algunos principios. Debe haber autonomía de gestión y capacidad de tomar decisiones. Debe haber una retribución acorde al nivel de responsabilidades con una parte variable vinculada a resultados. Deben evaluarse los resultados periódicamente. Debe formarse a estos directivos y deben detectarse futuros directivos, potenciando la participación de los profesionales, evitando así la endogamia tradicional de nuestro sector. Hay muchos cambios a hacer, pero el principal es el cultural. Aportemos una gestión y una visión de directivos para el siglo XXI y no del siglo XIX.

Sabemos es conocedor del proyecto serio y con resultados concretos , a pesar de estar aún en proceso, que se está realizando desde Sedisa sobre dicha profesionalización directiva. ¿Cree que será un avance en el tema o piensa que puede ser mejorado y que no podrá crear un cambio de tendencia por ser un objetivo que no ha podido cumplirse después de décadas de intentos?

El papel de Sedisa es fundamental. En los últimos años ha ido ampliando su presencia y también se ha ido “profesionalizando” y perfeccionando su aportación al sector. Pero seamos ambiciosos. Es el momento de las reformas y el papel de los directivos es vital en este proceso de cambios y para afrontar los grandes retos del sector.

¿Cuál es el mecanismo de reclutamiento de sus directivos? ¿Cree que la experiencia en las organizaciones sanitarias públicas es válida para dirigir las empresas sanitarias privadas?

Hemos apostado desde hace unos años por profesionalizar el recruiting de directivos. Creemos que es un elemento capital para plantearse retos importantes a medio y largo plazo y también para detectar talento dentro de nuestra organización y apostar por modelos de carrera profesional y de formación de futuros directivos.

En la actualidad, todos los gerentes de nuestros hospitales provienen de la sanidad pública y han ocupado cargos gerenciales en hospitales públicos tradicionales, lo que demuestra algo muy importante: en la sanidad pública, no falla el nivel profesional, ni la capacitación de los directivos (que es muy alta), lo que falla es un modelo de gestión burocratizado y que no facilita la innovación, la flexibilidad, la asunción de responsabilidades.

Hace falta en nuestro sector, hacer un reconocimiento a los ges tores públicos por su labor tan abnegada, en un entorno que no favorece la gestión profesional. Pero es la hora del cambio.

¿Qué hemos aprendido en el modelo PPP? ¿Qué retos de gestión habrá que afrontar?

En el Modelo Alzira hemos aprendido que es posible la colaboración entre la Administración y la iniciativa privada, con una visión leal y compartiendo valores y objetivos de hacer una sanidad mejor. Para ello, el modelo de financiación capitativo ha sido clave. Permitió innovar en un modelo organizativo integrado, apostar por la calidad, cercanía, resolución y eficiencia y conseguir que se financiara por obtener resultados en salud y no por la actividad realizada.

Pero los retos de los próximos años, son también importantes, hay que aprender a trabajar en red con una estrategia de servicios compartidos y visión multihospital.

No todos debemos de hacer todo, sino centrarnos en nuestro core asistencial, gestionar desde la proactividad y hacer frente a las necesidades de la cronicidad, adelgazando estructuras poco productivas, en las que la introducción de la tecnología (call center, laboratorio, RX, gestión de nominas, etc.…) o la racionalidad (guardias compartidas, camas de media y larga estancia, centros de referencia, integración domicilio y red social, etc.) permitan cambiar la organización de nuestro sistema sanitario. Para ello será crítico apostar por un fuerte cambio cultural, en el que los directivos, desde el liderazgo, actúen como verdaderos agentes del cambio.

Le agradecemos el tiempo que nos ha dedicado y sus opiniones que sin duda clarificarán a nuestros socios la situación de las organizaciones sanitarias privadas en nuestro país sobre los asuntos transcendentales que hemos comentado.

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