ARTÍCULOS

¿Liderazgo situacional? Liderazgo para la gestión integral de la asistencia



Autores: Ceballos Alonso C (1).; Martínez Iglesias R (2); García Juan R. (3); Zapico N (4). / Directora Médico (1); Gerente de Atención Especializada (2); Gerente de Salud de Área (3); Subdirector Médico de Procesos Asistneciales (4)

Datos de contacto: Complejo Asistencial Universitario de Salamanca. Paseo San Vicente 58-182 37007 Salamanca

Resumen

La mejora de la coordinación asistencial es una prioridad en la sociedad actual y ante los nuevos modelos de gestión que propugnan la continuidad de la asistencia y su gestión integral (Hospital y Atención Primaria). La abundancia de estrategias y mecanismos de coordinación promovidos requiere una sistematización que ayude a utilizarlos de forma adecuada mediante un liderazgo adecuado y una correcta evaluación. El objetivo del artículo es analizar la coordinación, continuidad y atención integral a partir de la teoría organizacional, y el impacto de variables tales como el liderazgo, la comunicación e información. Tradicionalmente, los servicios sanitarios han confiado la coordinación a la estandarización de las habilidades y, de manera más reciente, de los procesos mediante guías, mapas y planes.

Su utilización resulta insuficiente para enfermedades en las que intervienen diversos profesionales sanitarios y no sanitarios de diferentes categorías e históricamente enmarcados en dos niveles que ya serán uno solo con interdependencias.

La evaluación de la coordinación asistencial ha sido realizada hasta el momento de forma poco sistemática, mediante la utilización de indicadores de estructura, proceso y resultado. Las diversas estrategias e instrumentos se han aplicado a la gestión de la calidad total y a su modelo de auotevaluación EFQM, la gestión por procesos, y sigue siendo uno de los retos para la coordinación, difundir, comunicar y retroalimentar la información en un marco organizacional transversal, horizontalizado, para evaluar su uso a lo largo del continuo asistencial hasta su máximo logro en una gestión integral.

Palabras clave: Coordinación asistencial. Continuidad en la atención. Relación entre niveles asistenciales. Evaluación de la coordinación asistencial. Estrategias de coordinación asistencial. Gestión Integral. Área de salud. Liderazgo. Gestión del cambio

Abstract

Improved coordination of care is a priority in today’s society, and given the new management models that advocate the continuity of care and integrated management (Hospital and Primary Care). The abundance of strategies and coordination mechanisms requires a systematic promoted to help use them properly, using the right leadership and a proper assessment. The aim of this paper is to analyze the coordination, continuity and comprehensive care, from organizational theory, and the impact of variables such as leadership, communication and information. Traditionally, healthcare services have the coordination skills standardization and, more recently, of the processes by guides, maps and plans. Its use is insufficient to diseases involving several health and non-health professionals from different categories and historically framed on two levels and will be a unique interdependencies. The assessment of coordination has been done so far piecemeal, using indicators of structure, process and outcome. The various strategies and instruments have been applied total quality management and auotevaluación EFQM model, process management, and remains one of the challenges for coordination, dissemination, communication and feedback information in cross-organizational settings, horizontalizado to assess their use throughout the continuum of care, to its highest achievement in integrated management.

Keywords: Coordination of care. Continuity of care. Relationship between levels of care. Evaluation of clinical coordination. Care coordination strategies. Integral Management. Area health. Leadership. Change management

Preámbulo

Desde la Administración, como globalidad de ente público, hasta el hospital en particular. En sentido estricto, ¿restricción o racionalización? ¿Limitación de recursos o adecuación? ¿Hacer menos por más, más por menos o todo por nada? Son caras de una realidad pasada y actual.

La Administración, la Atención Primaria y el hospital son personas. El Área de Salud (Hospital y Atención Primaria en uno, indiferenciable e indisolubles, galantes de la continuidad asistencial) trabaja para recuperar la salud y prevenir la enfermedad a través del trabajo y la vocación de servicio de diferentes categorías de sanitarios y no sanitarios. La coordinación entre Atención Primaria y Hospital ha sido y es una necesidad.

El análisis de la situación actual es imprescindible para valorar y reevaluar la misión y priorizar actuaciones consensuadas en busca de una visión común. El actual sistema de salud se caracteriza por una elevada complejidad, alto conocimiento y especialización, profesionales y pacientes enmarcados en una demanda creciente y unos recursos limitados. La salud es un producto empresaria? La salud de la ciudadanía es un logro desde la educación y la prevención hasta la rehabilitación.

En este entorno complejo, las condiciones de trabajo se modifican, el horario se amplia, los recursos materiales son mas escasos, y las personas desarrollan su competencia. Hacer bien las cosas adecuadas. Porque, y decía W. Churchill “Hoy puede ser el principio del final o el final del principio”. Ahora bien este momento es sin duda una oportunidad para potenciar el conocimiento, elogiar la bondad. Y es que nuestro Sistema de Salud se caracteriza por unos principios básicos que son: universalidad, atención integral, equidad, eficiencia y participación. Esta es su bondad.

El coste de la imaginación es bajo, por tanto la imaginación es eficiente. La innovación a través de la imaginación en los nuevos modelos de gestión asegurará la accesibilidad, la calidad, la adecuación y la mejor decisión coste-beneficio del paciente y sus familiares.

Introducción

Un nuevo modelo organizativo del área de salud apuesta por la gestión por procesos, donde el paciente constituye el eje central del proceso. La continuidad en la asistencia y la atención integral del paciente y su familia son la clave para conseguir la calidad de los servicios, así como una mayor rentabilidad (1).

En este contexto caracterizado por una incertidumbre y dificultad crecientes pero también por la necesidad de abordar los grandes y apasionantes retos que tenemos por delante hay una búsqueda permanente de referentes que puedan aportar visión e inspiración. El liderazgo es visto como una de las piedras angulares para la generación de los cambios positivos a los que aspiramos. Los cambios más significativos que ha incorporado este, entre otros, posible modelo son principalmente (1):

- La transversalidad, para orientar la actuación de todos los profesionales a los procesos más estrechamente relacionados con la atención al paciente, creando la figura de los coordinadores de procesos.

- La multidisciplinaridad, estimulando la participación de todos los profesionales que intervienen en el proceso, incluida la enfermería y área de gestión económico y financiera, adminsitrativa, al situar al paciente como eje central de todo el proceso.

- La orientación a la calidad, estableciendo sistema de evaluación permanente que permitan establecer mejoras

¿Limitar sin pensar? No. Por tanto, y acorde al tercer punto destacamos pensar para asegurar la calidad de la atención al coste adecuado buscando obtener el máximo beneficio.

Prescindir de lo superfluo. Evitar el despilfarro. Hacer prioritario lo que es importante. Dar respuesta siempre, asegurando participación del paciente y su familia en la toma de decisiones. De un paciente informado y consciente de su entorno. Corresponsabilizar al paciente y en definitiva a través del mejor conocimiento científico aportar siempre los medios adecuados al diagnostico y los medios adecuados para el tratamiento y la terapéutica. Dar una atención adecuada con un uso eficiente de los medios diagnósticos y terapéuticos sin sobre ni infrautilización, con la participación del paciente informado y corresponsable en la toma de decisión sobre sus resultados en salud.

La legislación que en 1984 comenzó a regular las reformas asistenciales indicaba la necesidad de una coordinación con el segundo nivel de atención. Así, un Real Decreto de ese año que desarrollaba las Estructuras Básicas de Salud esbozaba la relación de los dos niveles de asistencia y en 1986 la Ley General de Sanidad disponía establecer medidas que garantizaran adecuadamente la coordinación de la atención primaria con la hospitalaria. Al analizar el gasto en salud hospitalario y ambulatorio en España y compararlo con los países de su entorno, se observa que la inversión pública en atención primaria en los últimos 20 años ha permanecido estancada. En este período la renta española ha disminuido su diferencial con respecto a Europa y también lo ha hecho, aunque en menor medida, el gasto sanitario per cápita (2).

En la última encuesta realizada por el extinto Insalud en el año 2001, se analizó por primera vez en este tipo de estudios la percepción del paciente sobre la interrelación entre Atención Primaria y Especializada. El 91,87 por ciento de los encuestados afirma que siempre que ha sido necesario, su médico lo derivó a un especialista y al analizar la atención recibida en el segundo nivel, el 69,2 por ciento de los pacientes opina que el especialista se interesó por la opinión de su médico de primaria, en contra del 91,1 por ciento que percibieron interés por parte de su médico al recibir el informe correspondiente del segundo nivel (3).

La sociedad demanda cada vez más calidad en la asistencia sanitaria y una más completa y adecuada coordinación de los dos niveles de actuación asistencial será un valor añadido a la eficiente atención sanitaria que se brinda a los pacientes y sus familiares (4). La aceptación de las características propias de cada nivel de atención, dentro de un contexto de una única atención continuada, puede ser el primer paso para lograr una correcta interrelación. La mejora de la coordinación asistencial es una prioridad para muchos sistemas de salud y, especialmente, para la atención de problemas de salud crónicos en los que intervienen múltiples profesionales y servicios (5,6).

Coordinación, continuidad e integración asistencial son términos que se suelen utilizar indistintamente para referirse a una misma idea: la conexión de la atención que recibe un paciente desde múltiples fuentes de provisión. Aunque las definiciones varían con la disciplina, algunos autores han realizado un esfuerzo de delimitación desde una perspectiva global (7,8,9). Así, la coordinación asistencial podría definirse como la concertación de todos los servicios relacionados con la atención a la salud, con independencia del lugar donde se reciban, de manera que se sincronicen y se alcance un objetivo común sin que se produzcan conflictos (9). Cuando la coordinación alcanza su grado máximo, la atención se considera integrada (7,10).

Las personas son y serán esenciales en este proceso de adaptación. El cambio es complejo, y la colaboración, el consenso de los diferentes representantes y asociaciones, determinantes. Y es así que, ante un nuevo escenario, el director de la orquesta cumple una función clave en la orquesta sinfónica, e incluso de la formación musical. Es una persona que no sólo mantiene el tiempo de la pieza y da las entradas de los instrumentos para que la interpretación sea coherente, sino que debe interpretar la partitura según el concepto “global”, manteniéndose fiel al espíritu original de la obra pero dando una visión personal.

Una variable trascendente del funcionamiento eficiente, es la capacidad de liderazgo para impulsar, motivar y dirigir el cambio a ese nuevo escenario de integración. La función consistirá en conseguir que otras personas se sientan atraídas a una tarea común de facilitación de la atención en uno, un continuo fruto de diferentes episodios en el tiempo.

Se trata de inspirar y alentar un sentimiento. No implica vencer o convencer, sino hacer sentir en los demás el sentimiento de atracción.

La visión puede transformar a los hombres en santos o demonios, en emprendedores o destructores, como bien percibió Erich Fromm. El hombre tiene una necesidad intrínseca de trascendencia y superación. La visión está transformando el mundo sanitario, al convertir a éste en proveedor de servicios al paciente y en formadores de una nueva mentalidad de desarrollo humano y calidad de la información para la participación del paciente en su decisión sobre y para su resultado en salud.

El directivo será un servidor y siempre un facilitador. En la cúspide de la pirámide pacientes y trabajadores. Y todos, todos deberemos reivindicar la bondad, incluso si es imperfecta, incluso si es a tiempo parcial.

Los objetivos de este trabajo son: desarrollar, a partir de la teoría organizacional, un marco teórico para el análisis de la coordinación asistencial, continuidad de la asistencia y gestión integral, y aplicar el marco para sistematizar los mecanismos y herramientas facilitadores de una gestión integral donde Primaria y Hospital sean uno, y de esta manera que sean utilizados en el contexto más apropiado. También se sistematizan los indicadores para medir las diferentes dimensiones del impacto de la variable liderazgo sobre la integración de la gestión y la delegación a los nuevos modelos de gestión clínicas identificadas.

En este sentido, el presente artículo pretende presentar los rasgos más característicos, y significativos, que han de tenerse en cuenta a la hora de trabajar en torno a los conceptos de liderazgo, sin obviar conflicto y comunicación. Se tratará cómo, el hospital y Primaria que no es sino una única organización –que tiene sus lideres– y en la que existe un tipo de comunicación. Pero también cómo, independientemente de ese ámbito concreto, en las organizaciones se dan, por definición y cotidianamente, conflictos y que el liderazgo actual debe entenderlo así y estar preparado para ello. En definitiva, se presentarán aquellos aspectos que interrelacionan e interactúan en los tres conceptos mencionados.

Material y método

Análisis de la situación

En un entorno complejo y cambiante existe una necesidad de adaptación y flexibilidad en el comportamiento de las personas y su actitud hacia el entorno. Uno y otro son indispensables para orientarnos y orientar a otros hacia la tarea y hacia los resultados. La tarea y los resultados que confluyen en uno, el paciente en un continuo asistencial. Y los diferentes dispositivos integrados para dar una respuesta unificada y homogénea. La Asistencia Sanitaria se caracteriza por:

- Complejidad creciente
- Recursos limitados y aumento de costes
- Producto final definido
- Productos intermedios dudosos
- Conflictividad
- Desmotivación

La gestión de recursos humanos y el capital humano son un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico, sinérgico y relacional.

El capital humano es esencial para conseguir que nuestro sistema de salud esté entre los mejores del mundo, debiendo fortalecerse a través de programas de formación que consideren al ser humano íntegramente y no solo como trabajador o profesional.

Hay diversas clases de personas, diversas clases de trabajadores y diversas clases de líderes, y no todos, respectivamente, son los más eficientes a lo largo del tiempo. Hoy recién entrando al siglo XXI, en una aldea global, en un mundo cambiante de hombres globalizados, sigue estudiándose el fenómeno dada sus implicaciones en la esfera económica y consecuentemente en otras esferas de la vida social.

Los equipos tienen vida propia, interrelacionan, son equipos interprofesionales que comprenden diferentes disciplinas y distintas categorías. Todos están sujetos a todas las variables que afectan el comportamiento humano. Cada miembro es único y el equipo es más que su sumatorio.

Actitud, satisfacción y motivación, fortalezas y debilidades se agitan en ese entorno frágil, en un entorno a su vez cambiante y exigente. Es en este sentido que el “nuevo liderazgo”, se sitúa en una organización no burocrática -al menos, no tanto como hace años- que debe capacitar e involucrar a sus miembros. En estos momentos, coincidentes quizás con un cambio de paradigma o con un cambio generacional -no está del todo claro aún- parece que ha comenzado un cierto “tira y afloja” en el que se nos presenta un nuevo diseño organizativo de los centros, donde se espera que la mejora de la asistencia, la adecuación de la asistencia, hacer bien las cosas adecuadas en el Hospital provenga del compromiso activo de los profesionles, sanitarios y no sanitarios, en sus diferentes categorías, más que del control y de la gestión.

Según la Teoría del Liderazgo Situacional (TSL) un líder situacional es aquel que mantiene un balance adecuado entre sus roles de dirigente y de apoyo, adecuándose todo el tiempo a las necesidades y comportamiento del equipo. Establecer metas y objetivos, preparar planes, prever recursos, controlar el desempeño y los resultados, dar instrucciones, servir de enlace con niveles superiores.

Es aquí en que el rol se centra en cada miembro y en todos al mismo tiempo, en su desarrollo como personas y como profesionales, su participación, su colaboración, comparte los triunfos y convierte los errores en oportunidades de aprendizaje. El éxito en la aplicación de la TLS estriba en desempeñar ambos roles, moviéndose entre sus cuatro elementos principales: Ordenar, Persuadir, Participar y Delegar.

Liderazgo Situacional como impulsor de la Gestión Integral: Este término se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado mediante el cual un líder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de un colaborador.

El líder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las decisiones las toma el líder pero la comunicación es de dos vías. Apoyo. El líder deja las decisiones del día a día a sus colaboradores. El líder facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.

Diseño

Se ha realizado una revisión sistemática de la literatura para identificar publicaciones, documentadas y on line, entrevistas y resultados de estudios normalizados que analizaran y describieran la evolución de los modelos de gestión, la coordinación, la continuidad asistencial y su máximo en la gestión integral, y su vinculación e impacto de los diferentes modelos de liderazgo en el tiempo, en el modelo resultante, de su adaptación natural al momento actual, complejo por su diversidad y globalización de la información.

Criterios de inclusión

Trabajos en inglés o español que hubieran analizado los resultados, en términos de efectividad, calidad o coste-efectividad, de los mencionados modelos.

Fuentes de información

La revisión se llevó a cabo realizando una búsqueda bibliográfica en las bases de datos Medline e Índice Médico Español (IME), identificando los estudios publicados hasta enero de 2012.

Discusión

La continuidad asistencial, por tanto es el resultado de la coordinación desde la perspectiva del paciente, grado de coherencia y unión de las experiencias, diferentes episodios en la atención que recibe y percibe el paciente a lo largo del tiempo (8). Según la clasificación de Reid et al (11), hay 3 tipos de continuidad, los dos primeros estrechamente relacionados con la coordinación asistencial: continuidad en la información (disponibilidad, utilización e interpretación de información de acontecimientos anteriores para proporcionar una atención apropiada a la circunstancia actual del paciente); continuidad en la gestión (provisión de la atención de manera coordinada en el tiempo para que se complementen los servicios y no se pierdan o dupliquen las pruebas y servicios solicitados), y continuidad de relación o longitudinalidad (interacción de un paciente con un proveedor a lo largo del tiempo).

En resumen, los elementos necesarios para que haya coordinación, como paso previo a la continuidad asistencial, son: la conexión de los servicios sanitarios a lo largo del continuo asistencial mediante la transferencia de información (12), un objetivo común que facilite la creación de un plan unificado de atención a los pacientes (13), y la sincronización entre las partes para que la atención se preste en el momento y en el lugar adecuados (14).

Así pues, los elementos necesarios para que haya coordinación, como paso previo a la continuidad asistencial, son: la conexión de los servicios sanitarios a lo largo del continuo asistencial mediante la transferencia de información (15), un objetivo común que facilite la creación de un plan unificado de atención a los pacientes (16), y la sincronización entre las partes para que la atención se preste en el momento y en el lugar adecuados (17).

No hay ni proyecto claro ni modelo de liderazgo estático en la lucha por la sostenibilidad. Muchos estudios se han llevado a cabo, sobre la personalidad del líder, y hay una lista interminable de cualidades que reflejan cuales debía poseer, muchas personas piensan que para ejercer el liderazgo pueden resumirse en la voluntad de ejercerlo y la capacidad de adaptación, pero no es tan fácil. Los ingredientes básicos del liderazgo para W. Bennis, (18) son:

Visión Pasión Integridad Confianza Curiosidad Osadía.

El presente siempre nos resulta familiar en contraposición al futuro que es desconocido e incierto. Así es fácil que reaccionemos en ciertas ocasiones oponiéndonos al cambio, olvidando con demasiada facilidad que el cambio es una oportunidad para mejorar.

¿Qué factores influyen en la coordinación? Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos: la división del trabajo en tareas y la coordinación de éstas (19). Este último componente incide directamente en el desempeño de las organizaciones, por lo que la búsqueda de formas óptimas de coordinación es, desde hace décadas, una de las cuestiones centrales de la teoría organizacional (20).

En la atención del paciente a lo largo del continuo se encuentran todas las diferentes opciones: compartidas, cuando profesionales de distintos niveles de atención intervienen de manera paralela con roles claramente definidos; secuenciales, en las transiciones entre un nivel asistencial a otro (21); o recíprocas, en la atención conjunta de pacientes por parte de grupos de trabajo interdisciplinarios.

El factor incertidumbre (21), parte de la distancia (gap) entre la cantidad de información esperada (necesaria) para desarrollar una tarea y la información observada (disponible).

Un adecuado liderazgo flexible, situacional, adaptable al entorno y una adecuada red de información, segura y fiable, bidireccional y compartida, transversal y horizontalizada reducirá el grado de incertidumbre y potenciará la capacidad de planificar y tomar decisiones sobre las actividades antes de su ejecución.

En las dos últimas décadas se ha producido un creciente interés por conceptualizar el término competencia, y en consecuencia la evaluación del desempeño. “La competencia discrimina el saber necesario para afrontar determinadas situaciones y ser capaz de enfrentarse a las mismas. Es decir, saber movilizar conocimientos y cualidades, para hacer frente a los problemas derivados del ejercicio de la profesión” (22).

Aceptamos las improvisaciones? Autoestima asimétrica y simétrica. Debates del pasado y del futuro poscrisis?, no. Imaginación y proyección, visión y creencia, valor y bondad. Análisis del desempeño de los trabajadores en relación a sus objetivos finales de mejora de la eficiencia y continuidad de la atención mediante el análisis del tipo de integración (a partir de las características clave), de elementos del entorno (existencia de otros proveedores, tipo de mecanismos de pago de la provisión) e internos (modelo organizativo y gestión) que influyen la integración. La evaluación de desempeño valora las estrategias globales, así como los resultados de coordinación asistencial y eficiencia. Se evalúa la coordinación de la información a través de la red y de la gestión de la atención. El análisis de la eficiencia se refiere a la eficiencia técnica y de asignación.

El liderazgo individual se revela a través de las personas que mantienen el enfoque y la disciplina para realizar los trabajos con competencia (habilidad, actitud, conocimiento, destreza), de forma consistente, mostrarse proactivos y solucionar problemas, trabajar para acuerdos de ganar-ganar y convertir el aprendizaje continuo en un hábito personal. Estas habilidades centrales (visión, capacidad facultativa, intuición, autoentendimiento y congruencia de valores) se reflejan en las prácticas de las organizaciones de todo el mundo. El liderazgo ad hoc dentro de los equipos de proyectos se observa al ver que el líder trabaja para quienes lo rodean tengan éxito, al eliminar las barreras para el desempeño del equipo, al establecer líneas de comunicación adecuadas y solucionar problemas.

Tener visión es crucial en cada nivel de la organización, sobre todo durante los tiempos de cambio. El factor humano es el elemento esencial de la organización en todos sus niveles, de tal manera que sin él la empresa no existiría. El comportamiento humano, entendido como el comportamiento visible de nuestros conocimientos, capacidades y actitudes, tiende siempre a conseguir objetivos para satisfacer una serie de necesidades. A través de la normalización de, los procesos de trabajo, las operaciones se coordinan especificando y programando la acción en cada una de sus fases. Es el mecanismo utilizado para subtareas independientes y situaciones uniformes y repetitivas.

Cuando la coordinación de las tareas se basa en la definición de los conocimientos y la preparación requerida para realizar el trabajo, se está utilizando la normalización de las habilidades del trabajador (23). Por último, en la normalización de los resultados del trabajo las tareas se coordinan a partir de la definición de lo que se espera lograr por esa tarea.

Los directivos tienen que apreciar el trabajo bien hecho, destacarlo y recompensarlo. No deben limitarse a la simple resolución de problemas. Este comportamiento debe transmitirse al resto de la organización. El trabajo debe suponer al individuo satisfacción y desarrollo humano y profesional. Debe ser una forma de superación personal, un reto. El impulso de esta energía positiva en las organizaciones de nuestros días puede ser vital para su supervivencia. La capacidad de ilusionar, de llegar a las personas con un objetivo atractivo, es otra de las grandes cualidades que el directivo motivador, el líder que debe cultivar la gestión emocional.

Los cambios organizacionales pueden y son oportunidades de acercarse a la calidad total y de que el desarrollo del liderazgo no sea improvisado. Guías, mapas y planes contribuyen a mejorar la coordinación a lo largo del continuo al concretar criterios de derivación entre niveles de atención y fijar objetivos asistenciales comunes, y determinar el nivel de atención en el que la actividad es más eficiente (24).

El líder eficaz es una variable determinante en el cambio, que multiplica sus esfuerzos a través de sus colaboradores, conduciendo, coordinando sus actividades hacia el cumplimiento de sus objetivos por lo que tomar decisiones para alcanzar los objetivos a través de otras personas es una tarea primordial. Y lo es especialmente en un modelo de integración asistencial. Siempre será útil aprovechar la diversidad en sus diferentes formas para progresar y potenciar la la creatividad. Innovar, implicar, comunicar, corresponsabilizar al profesioanl y al paciente y sus familiares, señalar una responsabilidad social y evaluar los resultados intermedios y los definidos como clave, será básico a través del conocimiento de los procesos como continuos en un único circuito.

Según el liderazgo, se pueden encontrar Organizaciones de Gestión Integral (OGI) formadas a partir de hospitales y Atención Primaria. Según la forma de relación interoganizativa se pueden encontrar OGI con una única propiedad para todos los proveedores que constituyen la red, OGI constituidas por entidades independientes y relacionadas mediante contratos o cualquier otra forma de colaboración (25).

Conclusiones

La sociedad demanda cada vez más calidad en la asistencia sanitaria y una más completa y adecuada coordinación de los dos niveles de actuación asistencial será un valor añadido a la eficiente atención sanitaria que se brinda a los pacientes y sus familiares. La aceptación de las características propias de cada nivel de atención, dentro de un contexto de una única atención continuada, puede ser el primer paso para lograr una correcta interrelación. Está expresado, además inequívocamente por todas las partes implicadas, la necesidad y el deseo de que se llegue a una eficaz coordinación. El marco para que ello ocurra es el adecuado y se debe reconocer que hay herramientas fiables para que el contacto entre los dos niveles asistenciales como un único nivel. Las sociedades científicas pueden jugar un papel primordial en el cambio, siendo impulsoras del mismo entre los propios personal sanitario y no sanitario, equipo multidisciplinar, y ante los organismos sanitarios correspondientes. Así se podrá ofrecer un modelo de atención integral al paciente, en el marco de un continuo asistencial.

Asimismo en las culturas organizacionales transformacionales el prototipo de líder es el participativo, con alta preocupación por su equipo. El liderazgo situacional que hemos presentado lleva a la proposición de un liderazgo modélico que apueste por el servicio público y no por servirse

El aprendizaje individual llevará sin duda a un aprendizaje de equipo y organizacional facilitando los proceso de cambio organizacional. Los equipos (Hospital y Atención Primaria) tienen vida propia y están sujetos a todas las variables que afectan el comportamiento humano. Así, un líder situacional mantendrá un balance adecuado entre sus roles de dirigente y de apoyo, adecuándose todo el tiempo a las necesidades y comportamiento del equipo, en tiempo de crisis de valores, económica y de cambio de modelo de gestión. Ordenar, persuadir, participar y delegar para llevar a la implicación en una única gestión asistencial, desde la coordinación, mediante el camino de la continuidad hasta la gestión asistencial integral.

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