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Las áreas administrativas en los centros hospitalarios: una gran oportunidad para aumentar su rendimiento y eficiencia en un contexto de restricción presupuestaria


Guerra, Marcos

Autor: Guerra, Marcos. Deloitte (Sanidad). Senior Manager. mguerrafernandez@deloitte.es

La grave crisis económica que España está sufriendo, está mermando cada vez más los presupuestos sanitarios de las diferentes Consejerías de Salud de las comunidades autónomas. Esta situación de déficit en cuanto a recursos disponibles ha sido paliada de forma heterogénea por los diferentes responsables sanitarios, los cuales han ido estableciendo diferentes medidas de ahorro y eficiencia en base a su realidad económica, política y organizativa.

Nos movemos en un entorno donde los presupuestos de los centros hospitalariospúblicos, relacionados con el Capítulo I, es decir sueldos y salarios puede situarse alrededor de un 60%del presupuesto global del hospital.

El coste tan importante de esta partida presupuestariaobliga a los centros hospitalarios a optimizar sus plantillas, de forma que los recursos profesionales deben paulatinamente irse ajustando a la demanda de actividad realmente generada. En este contexto los gestores de los centros hospitalarios, fruto de las necesidades y de las medidas de contención del gasto sanitario implantadas, han empezado a caminar por esta senda, analizando cada vez de una forma más objetiva cuáles son sus necesidades en términos de profesionales sanitarios.

La amortización de plazas fruto de las jubilaciones, las no substituciones, o el establecimiento de ciertos modelos de productividad ha generado cierto ajuste en las plantillas, sin embargo a fecha de hoy podemos decir que existe todavía una gran heterogeneidad en relación a la optimización de las plantillas. Por otra parte, esta optimización se ha producido principalmente en las plantillas de facultativos y de profesionales de enfermería, perfiles muy asistenciales, donde los directivos han querido incidir de una forma más clara por dos motivos, por el alto coste que representan y porque cada vez más se disponen de herramientas y de un conocimiento claro de la actividad asistencial que permite ir modulando la plantilla en función de las necesidades.

Sin embargo, ¿qué análisis se están llevando acabo en cuanto a la optimización de las áreas administrativas? Cuando se analizan en detalle las áreas administrativas y la evolución de este perfil se produce cierta paradoja, existiendo una tendencia creciente significativa en volumen de profesionales que generalmente no responde un aumento de la actividad, cuando además el volumen de inversión en sistemas de información y en automatización de ciertos procedimientos igualmente ha aumentado en los últimos años.

Las características de los procesos de soporte y de ámbito administrativos permiten realizarrediseños o reingenierías de procesos, que acompañadas de las Tecnologías de laInformación y la Comunicación permiten automatizar y optimizar estas áreas en términos organizativosy de eficiencia económica, permitiendo realizar un volumen mucho mayor de actividad con los mismos o una disminución de recursos.

Las áreas administrativas y de soportede los centros hospitalariosque son susceptibles de modernizar y de optimizar,pueden clasificarse en dos grandes tipos:

La situación actual de desaceleración económica y la necesidad de adaptar laorganización a las nuevas exigencias del mercado hacen necesario el replanteamiento deprogramas de mejora de la eficiencia en la mayoría de las organizaciones, especialmentecentrados en las áreas administrativas de la organización.

La no existencia de un control y evaluación interno de estas áreas ha provocado en muchos casos un crecimiento desordenado generando un volumen de ineficiencias considerables que acababa traduciéndose en un aumento de plantilla.

Por nuestra experiencia en el sector hospitalario, y en base al volumen de estudios realizados se ha puesto de manifiesto la existencia de un margen de mejora muy significativo en relación a la eficiencia de estas áreas en hospitales tanto públicos como privados.

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En términos globales y por la experiencia de Deloitte en casos reales analizados, actualmente existe un margen de mejora en términos económicos que pueden llegar a alcanzar en algunos casos el 20 por ciento de la masa salarial.

Aunque cada centro hospitalario tiene su propia realidad y sus propias características existe cierto patrón de comportamiento en relación al margen de mejora potencial en cada una de las áreas administrativas.

La optimización de las áreas administrativas pasa por la excelencia en el modelo de gestión y por ello es necesario trabajar desde una perspectiva que se centra en la evaluaciónde los componentes del modelo de eficiencia de gestión (estructura de costes, organización,procesos y sistemas), de tal forma que se aborde el proceso de mejora de eficiencia yoptimización de costes desde una perspectiva integrada y siempre teniendo en cuenta la estrategia de negocio existente.

Tanto en el sector privado como en el sector público nos encontramos con grandes oportunidades de optimización de las áreas administrativas. En el primer caso,la elevada concentración que se está produciendo en el mercado hospitalario privado, a nivel de fusiones, adquisiciones o integraciones representa una magnifica oportunidad para establecer procesos transversales comunes a los diferentes centros de un mismo grupo a través de la puesta en marcha de un Centro de Servicios Compartidos. El concepto de Servicios Compartidos gira en torno a la integración de las actividades comunes en una estructura organizativa independiente orientada al cliente interno y con tres objetivos principales: rendimiento, servicio y control.

Aunque en muchos casos grandes grupos han trabajado bajo este concepto de gestión, la realidad nos hace visualizar un modelo de funcionamiento poco optimizado, donde se ha procedido a una centralización de funciones y procesos pero trabajando con los mismos recursos y procesos. Los procesos administrativos deben analizarse periódicamente; al igual que los procedimientos asistenciales, que van evolucionando y se van adaptando a nuevas técnicas y avances tecnológicos, los procedimientos administrativos sufren cambios constantes ante la aparición de nuevos clientes, nuevos procedimientos, o cambios en los SS.II.

Sector público: Una oportunidad de innovar en el modelo de gestión

En muchas comunidades autónomas, las Consejerías de Salud están estableciendo áreas sanitarias que integran los diferentes centros hospitalarios o de atención especializada así como dispositivos de atención primaria bajo una única área de gestión. Esta nueva reordenación territorial permite iniciar un proceso de cambio en todos los procesos administrativos permitiendo trabajar sobre un modelo mucho más eficiente en términos de resultados y de optimización de procesos y recursos.

La creación de Nuevos Complejos Hospitalarios, Consorcios Sanitarios y demás fórmulas de gestióndeben favorecer la introducción de la innovación en procesos y modelos de gestión por parte de las Administraciones Sanitarias. Algunos responsables de gestión en este sentido han empezado a ser sensibles a estos modelos empezando a centralizar servicios y funcionesen un único centro de servicios.

Pero todavía sigue existiendo en la mayoría de los centros públicos duplicidades de funciones, procesos desorganizados y disfunciones que se han ido solucionando aumentado el volumen de profesionales en lugar de llevar a cabo una revisión, evaluación y posterior modernización de estas áreas.

El desarrollo de unos procesos optimizados y el aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y la Comunicación hacen viable establecer alianzas entre diferentes centros hospitalarios compartiendo recursos para dar respuesta a todos aquellos procesos administrativos que son susceptibles de transversalizar.

La selección de las funciones administrativas junto a una serie de criterios previamente definidos ayudan a definir la idoneidad de la centralización.

Numerosos estudios realizados por Deloitte ponen de manifiesto los grandes beneficios resultantes de poner en marcha este modelo de gestión.

Una de las principales barreras que manifiestan algunos gestores para no iniciar procesos de esta índole es la rigidez normativa existente en relación al poco margen de maniobra que tienen al tratarse de personal estatutario. Sin embargo, no podemos olvidar que un análisis de estas características ha de visualizarse desde el punto de vista estratégico centrado en la mejora organizativa y dentro de un cambio en el modelo de trabajo, alejándose de objetivos directos de reducción de plantilla. Dicha reducción potencial se produce fruto de los cambios organizativos, de la puesta en marcha de nuevos procesos, de los cambios de roles, de la polivalencia del personal y del aprovechamiento de los SS.II.

A pesar de la existencia de un marco regulatorio rígido en el sector público, es necesario reordenar dichas áreas, equilibrar la productividad y las cargas de trabajo intra e inter áreas. Destinar los recursos donde son realmente necesarios es un ejercicio de responsabilidad directiva. Dicho equilibrio no pasa por la toma decisiones “traumáticas”, generalmente los centros hospitalarios necesitan reforzar siempre algunas áreas en términos de control y eficiencia, como pueden ser “la Facturación a terceros”, áreas relacionadas con una mejora a la atención al pacienteque no pueden abordarlas con garantías debido a la falta de recursos entre otras causas.

La coyuntura económica actual nos asegura nuevos recortes en las previsiones presupuestarias sanitarias de cara al 2013.Aquellas Consejerías, organizaciones o centros asistenciales que sean capaces de sacar el máximo rendimiento a sus procesos y recursos a medio plazo estarán en disposición de afrontar con mejores garantías su viabilidad y sostenibilidad económica.

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