ARTÍCULOS

La eficiencia desde el cambio en la gestión intermedia


Rosado Bretón, Luis

Rosado Bretón, Luis. Medico intensivista. Ex consejero de Sanidad de la Comunidad Valenciana. Ex gerente de la Agencia Valenciana de Salud, Ex gerente de hospitales.

rosado_lui@gva.es

Nadie duda de la necesidad acuciante de profesionalizar la gestión sanitaria como elemento de sostenibilidad, si se tiene en cuenta que el modelo actual ha quedado obsoleto por sus dificultades de adaptación a las nuevas necesidades.

La mayoría de los expertos en gestión sanitaria opinan que elegir a los mejores por formación, experiencia y capacidad de liderazgo es dejar “en buenas manos” esta compleja organización que son los centros sanitarios. También todos coinciden en que la formación del directivo no debe ser exclusiva en el conocimiento del entorno sanitario y debe incluir elementos para hacer factible el funcionamiento empresarial incluso de la sanidad pública para poder rentabilizar al máximo la inversión necesaria.

La cuestión es si profesionalizar a los gestores es suficiente. Tradicionalmente el sector sanitario público es una actividad donde la toma de decisiones se lleva a cabo a nivel intermedio. El médico y en menor grado la enfermera toman decisiones que implican no solo un mayor o menor gasto sino también una variable utilización de recursos. Por muchas medidas de gestión que se toman en niveles superiores si el profesional que debe de decantar recursos en mayor o menor medida a sus pacientes no está implicado, no se estará haciendo nada en favor de una mejor eficiencia global.

Enfoques inadecuados al ingreso, duplicidades de solicitud de pruebas, estancias o ingresos inadecuados, variabilidad en las prescripciones, derivaciones o solicitud de pruebas complementarias, aparición de efectos adversos o práctica de medicina defensiva suceden en nuestros centros al margen de la macrogestión sanitaria o la gestión hospitalaria. A mi juicio existen algunas recetas que podrían ser aplicadas.

- 1.- Selección de mandos intermedios implicados en la gestión clínica.

La promoción a puestos de jefatura en los servicios clínicos no debe ser un elemento de desarrollo profesional o promoción interna (para eso está la carrera profesional aprobada en todas las comunidades autónomas), tampoco se promociona por excelencia académica pese a los intereses que siempre ha planteado el mundo universitario o las sociedades científicas, por último, tampoco se elige internamente o por el jefe anterior tal como estamos habituados, o por el consenso del servicio.

El criterio fundamental se debe basar en la capacidad de liderar un equipo que a su vez incluye el aprendizaje suficiente de habilidades directivas y un conocimiento exhaustivo de los objetivos de la organización con la que se debe identificar. Sin el eslabón intermedio no hay aplicación de las políticas sanitarias que pueden intentar mejorar la eficiencia, ni una adecuada correa de trasmisión de la información bidireccional.

Excelentes gestores no son capaces de trasmitir cambios de determinadas prácticas sobre un cargo directivo intermedio que no ha seleccionado, que no es afín a su proceder, que carece de habilidades gestoras y que casi con toda seguridad le va a sobrevivir. Este puede ser uno de los problemas más graves que nos enfrentamos si queremos hacer cambios estructurales que hasta ahora no han podido ser llevados a cabo.

- 2.- Conocimiento de los objetivos de las unidades funcionales.

La unidad funcional no es el servicio, tampoco la categoría profesional. Es un grupo de profesionales multidisciplinar y de diferentes categorías que se aplican en un mismo proceso asistencial o agrupación de procesos similares. Su responsabilidad es propiciar que esos procederes se ajusten a lo que se ha solicitado para ellos, a su buen funcionamiento y a las mejoras que pueden ser necesario introducir para cumplir más precisamente lo requerido (mejora continua).

Una unidad funcional debe conocer cuáles son los objetivos o requerimientos que la organización exige para los procedimientos que realiza, pero también debe de monitorizar el proceso e introducir las mejoras necesarias para no desviarse de su ejecución. El seguimiento y evaluación de los resultados es el verdadero motivo de la unidad, sin embargo nuestros centros no lo explotan.
- 3.- Utilización de modelos de incentivación entre los profesionales que toman decisiones.

El incentivo no es meramente económico. Está demostrado que el reconocimiento de los valores individuales del profesional y su posicionamiento adecuado dentro de la organización juega un importante papel a la hora de encontrarse motivado. Sin abordar los elementos relacionados con los Recursos Humanos (que no confundir con departamentos de personal o nominas) es difícil trasformar las organizaciones.

Sin pretender ahondar en el tema debería tenerse en cuenta: 1) el sentimiento de pertenencia del profesional con su institución o sentimiento corporativo, imposible de rechazarse entre los ejecutivos del modelo empresarial (“la mejor empresa es la mía”). 2) La participación en la toma de decisiones: La aplicación de un modelo de mejora de la calidad de un proceso es impensable sin la participación del profesional e incluso sin su aprobación, debiéndose utilizar un modelo “down-up” (“desde los despachos se estimula, orienta y coordina pero no se ejecuta”). 3) Descubrir los líderes posicionales o de opinión: Es necesario conocer en nuestra organización el papel que cada uno juega independientemente de su posición jerárquica (“no siempre el que mayor influencia tiene es el más lustroso”) 4) Buscar el elemento motivador: utilizar la psicología, que al fin y al cabo es la que se debe usar cuando se quiere convencer de algo o provocar la puesta en marcha de un individuo o un colectivo. Los administradores a menudo utilizan métodos uniformes de premiar, cuando el premio que cada uno buscamos no siempre es el mismo: reconocimiento, socialización, posicionamiento son conceptos que no deben separarse del resto de incentivos monetarios (“encontrar cual es la sardina que nos hace mover la pelota encima de la cabeza”).

Cuando nos preguntan que hay que hacer para cambiar el modelo, tendemos a comenzar con elementos de cambio normativo, grandilocuencia y estructuras organizativas de alto nivel pero a veces debemos hacer introspección y darnos cuenta que de abajo a arriba también podemos favorecer las necesidades reales del cambio.

Si fuéramos capaces de elegir a nuestros mandos intermedios entre los mejores para la gestión intermedia, si pudiéramos trasmitir unos objetivos claros hasta el último eslabón de la cadena asistencial y Si conociéramos que es capaz de movilizar a nuestros profesionales: ¿Nos plantearíamos que alguien debería de hacerlo por nosotros?

Crear pdfVer en pdf | Versión para imprimir de este documento Versión imprimir | Enviar la referencia de este documento por email enviar por email