Entrevista

PERE SOLEY BACH, GERENTE DEL INSTITUTO CATALÁN DE LA SALUD

“Vamos a profesionalizar al directivo sanitario público”


Por Julio Villalobos Hidalgo e Isabel Tovar García
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Pere Soley Bach.

Cataluña se ha distinguido, en sanidad, por desarrollar un modelo propio y original respecto al que rige el resto de autonomías, y, no en vano, fue la primera en adquirir las competencias en esta materia en 1981. Su vertebración a partir de consorcios, fruto de la unión de hospitales y centros que se fundaron hace siglos y se confiaron a personas de referencia social al mando de ayuntamientos, Iglesia y comunidades vecinales, se ha enriquecido con otras fórmulas de gestión, como las empresas públicas y las fundaciones, y la creación de diversas estructuras de dirección administrativa como el organismo que encabeza Pere Soley Bach, el cual engloba a casi toda la Atención Primaria y a ocho hospitales de la comunidad autónoma.

Por Julio Villalobos Hidalgo e Isabel Tovar García

Sr. Director General, queremos agradecerle la deferencia que ha tenido con la Sociedad Española de Directivos de la Salud, Sedisa, al concedernos esta entrevista a las pocas semanas de su nombramiento. Nuestra Sociedad, la que Ud. conoce perfectamente, por ser socio desde hace años de la misma, engloba a la mayoría de los directivos de las organizaciones sanitarias de nuestro país y seguro que están muy interesados en conocer su opinión sobre los temas que a todos nos preocupan, especialmente en el turbulento entorno social y económico en que nos desenvolvemos.

La mayoría de los ciudadanos, políticos y gestores coincidimos en que tenemos un excelente sistema sanitario, con una gestión transferida desde 1981, en el caso de Cataluña. ¿Cuáles son los principales problemas con que se enfrenta esta comunidad autónoma para dotar a sus ciudadanos de una sanidad equitativa y eficiente?

En nuestro modelo sanitario, para una sanidad equitativa no tenemos problema, para la eficiencia llevamos ya cuatro años realizando acciones para obtener la mayor eficiencia posible en la utilización de recursos; creemos que, en este momento, nuestro nivel de eficiencia es bastante satisfactorio.

Nuestro problema es tener un presupuesto suficiente que nos permita, en el caso del ICS, recuperar las reducciones que nuestros profesionales han tenido en sus retribuciones, disminuir significativamente las listas de espera de aquellos procesos, no vitales, pero que tienen coste importante, y al mismo tiempo gestionar mejor el impacto económico de los nuevos tratamientos farmacológicos.

Cataluña posee un modelo de provisión de los servicios sanitarios diferente del resto de las CCAA, con una colaboración público-privada consolidada desde las ya lejanas transferencias sanitarias en 1981. ¿Cuáles son sus rasgos diferenciales? ¿Qué aporta esta diferencia a la atención a la salud de los ciudadanos de esta comunidad autónoma?

En primer lugar, debo aclarar que el concepto de “privado” en el modelo básico de colaboración es un concepto más “técnico” que real y quizá esto es lo que explica sus rasgos diferenciales.

El sector concertado está formado por empresas públicas y consorcios que son organizaciones públicas y el resto, mayoritariamente, son fundaciones (oficialmente privadas, por cuestión histórico-legal) que están gobernadas por patronatos formados por Ayuntamiento, Iglesia, órdenes religiosas, etc.

Estas organizaciones siempre (algunas desde la edad media) se habían ocupado de la atención sanitaria pública.

Cuando se realizaron los traspasos sanitarios, el gobierno autónomo decidió utilizar los hospitales de este tipo para crear la Red Pública (XHUP, Xiscat) junto con los hospitales y la Red de Atención Primaria del antiguo INP (Insalud). Modelo recogido en la LOSC (Ley de Ordenación Sanitaria de Cataluña).

A los ciudadanos les aporta, entre muchas cosas, una atención de proximidad (prácticamente todo el mundo tiene un hospital a menos de 30 kilómetros) y, al mismo tiempo, un modelo de asistencia en red y por niveles de complejidad que está dando muy buenos resultados (ejemplos: códigos infarto, ictus y hemorrágico). La Atención Primaria está presente en todas las localidades (el 80 por ciento es del ICS y, el resto, del sector concertado)

La eficiencia en la gestión pública y privada constituye una de las grandes discusiones en el entorno sanitario actual. ¿La Central de Resultados, de larga tradición en esta comunidad autónoma, ha aportado luz sobre esta cuestión?

Tanto la Central de Resultados como la Central de Balances son instrumentos que proporcionan información que permite poder comparar los resultados de cada institución con las demás y, por lo tanto, conocer su capacidad de mejora. Por lo tanto son elementos positivos para nuestro sistema.

En el caso del ICS el único inconveniente es que determinados indicadores de la Central de Balances no se adaptan a la realidad del ICS y utilizarlos para comparar puede inducir a error si no se conoce la realidad.

En plena crisis económica, el debate sobre la viabilidad y sostenibilidad de nuestro sistema sanitario está en la preocupación de políticos, gestores, profesionales y ciudadanos. ¿Cuáles son las soluciones para equilibrar el creciente e imparable coste de los servicios sanitarios y la necesidad de su financiación? ¿Es compatible medidas como el creciente copago con la equidad?

Antes de llegar a plantearnos el copago quizá hemos de plantearnos si conocemos suficientemente el coste real de los servicios sanitarios y la necesidad real de financiación. Para ello creo que, antes, hemos de dar respuesta a diferentes conceptos tales como: ¿tenemos diseñado el proceso de la manera más eficiente posible?; ¿hemos identificado las indicaciones absolutamente necesarias, diferenciándolas de las posibles?; ¿hemos priorizado adecuadamente los tratamientos en cuanto a la necesidad y al tiempo de respuesta? etc.

El copago constituye una medida compleja que debería ser muy diseñada en el caso de requerir que se aplique (en qué procesos o subprocesos, a quién (¿excepciones?), etc. La propia complejidad de su aplicación en la práctica hace que deba ser muy evaluada y previamente debería revisarse y subsanar la situación de subfinanciación del sistema.

Algunas CCAA han optado en sus organigramas por la Gerencia Única de Área para intentar integrar la Atención Especializada, La Primaria, Socio Sanitaria y la Salud Mental. ¿Cree que la Gerencia Única de Área aporta ventajas en la gestión de las organizaciones sanitarias?

Nosotros manejamos el concepto de Organización Sanitaria Integrada para el sector concertado y las Gerencias Territoriales para el ICS.

No hay duda que ambas aportan ventajas significativas tanto para los pacientes como para la gestión y más cuando se acompaña de financiación capitativa.

Para los pacientes supone mayor agilidad en la atención ya que se simplifican los trámites de atención y/o derivación, se evitan repeticiones de pruebas y, en muchos casos, cuando la organización utiliza trayectorias clínicas, se reduce el tiempo de resolución del proceso.

Desde el punto de vista de la gestión, la organización puede atender al paciente donde sea más efectiva la respuesta, sin necesidad de tramites enlentecedores. Al mismo tiempo puede tener definido el papel de cada ámbito en el proceso, quien pide las pruebas y en qué condiciones debe transferirse el paciente al siguiente eslabón. Todo ello redundará en una mayor eficacia y eficiencia en el proceso.

Aquí, en Cataluña y en este momento, estamos intentando avanzar un paso más en este modelo y para ello trabajamos en uno nuevo basado en la coordinación y/o integración de todos los proveedores de un territorio como forma de velar por la salud de los habitantes del mismo. Es decir, en un modelo de salud con visión poblacional (del territorio) y con una respuesta integral e integrada.

Una gran parte de la provisión en esta comunidad autónoma lo llevan a cabo empresas privadas, agrupadas en la XHUP, muchas provistas de Consejos de Administración. ¿Cree que esta experiencia mejoraría la gobernanza de las empresas públicas sanitarias?

No son empresas privadas, como ya he comentado antes. Una parte importante son consorcios y empresas públicas (dos modelos de organizaciones públicas); el resto son fundaciones (originalmente municipales o de la Iglesia) que tienen carácter de prestación pública. Excepcionalmente puede haber alguna Fundación privada.

El objetivo de los consorcios y empresas públicas ha sido lógicamente de hacer más ágil la gestión, manteniendo la transparencia y la rendición de cuentas. La Gobernanza a través de los Consejos de Administración ha sido la forma en que la actuación de estas organizaciones se ha ajustado a las estrategias y necesidades de nuestro sistema sanitario.

La introducción de las tecnologías de la información en nuestras organizaciones, no se ha llevado a cabo con la eficiencia que su potencialidad presumía. ¿En qué grado de implantación están las TIC en esta comunidad autónoma? ¿Tenemos una organización capaz de utilizar eficientemente estas tecnologías?

En nuestra comunidad autónoma tenemos implantada la historia clínica compartida en todos los centros públicos y concertados. La prescripción electrónica es otra de las tecnologías que se está implantando. (En el ICS la utiliza el 96 por ciento de la Atención Primaria y el 85-90 por ciento en los hospitales la implantación fue posterior).

Aparte, en el ICS tenemos la e-CAP que es el modulo operativo de la Atención Primaria y que en el último año hemos introducido herramientas de “inteligencia activa” para ayuda al diagnóstico y tratamiento. En los hospitales tenemos un modelo operativo (Argos) implantado en todos, lo que nos permite un tratamiento homogéneo de la información.

Nuestro esfuerzo (en el ICS) lo estamos dedicando a desarrollar modelos de información para la toma de decisiones basados en la tecnología BI (Business Intelligence) de implantación en todos los ámbitos (primaria y hospitales). Nuestro objetivo es tener el máximo de información necesaria, validada y en el menor tiempo posible (algunas son online) para poder tomar decisiones adecuadas y comparar.

Hay muchas personas y organizaciones que se cuestionan la necesidad de una organización gerencial en nuestras organizaciones sanitarias. ¿Cree que los directivos somos realmente necesarios? ¿Cuál es su opinión sobre la aportación de los equipos directivos a la mejora de la eficiencia de nuestro Sistema Sanitario? ¿Cómo encajaría la gestión ó el gobierno clínico en este tipo de organización?

Toda organización necesita de alguien que, entre otras cosas, tome las decisiones finales, priorice las acciones o conduzca la aplicación de la estrategia. (¿Cómo le llamaremos a esta persona?).

Creo que los equipos directivos han hecho grandes aportaciones en la mejora de la eficiencia de nuestro sistema sanitario y básicamente en el corto plazo (resultado más inmediato). Las eficiencias a medio y largo plazo, suelen ser compartidas con los servicios de salud. (Cambios organizacionales, territoriales, modelo, financiación, etc.). La gestión clínica puede llegar a ser lo mismo pero en segundo nivel y debe tener su participación en las decisiones de la organización. También hay que revisar y mejorar el modelo de Gobierno de las instituciones.

Con frecuencia, tras un cambio político, asistimos a cambios generalizados en los puestos directivos de las organizaciones sanitarias. ¿Cómo debe combinarse la fidelidad política y la destreza profesionales en gestión para mantener estable los puestos directivos de las organizaciones sanitarias públicas cuya continuidad es crucial para el progreso de la organización que dirigen? ¿A qué nivel se debería establecer el condicionante político a la hora de seleccionar los puestos directivos en las organizaciones sanitarias?

Creo que la gestión de las organizaciones sanitarias públicas debe ser llevada a cabo con la profesionalización adecuada de los directivos. Éstos deben tener claro que las líneas estratégicas, los grandes objetivos y las prioridades las define el gobierno autónomo, el servicio de salud y, por último, el Gobierno (Patronato, Consejo de Administración) de su organización (si lo tiene).

A él le toca tomar las decisiones necesarias para cumplir lo que se haya definido y diseñar lo mismo (estrategias, objetivos, etc.) para los niveles siguientes de su organización. Por otra parte, se espera que proponga iniciativas, estrategias, etc., que puedan ayudar al sistema sanitario a mejorar su funcionamiento y/o resultados. Tener claros estos conceptos resulta básico para el equilibrio de relaciones entre políticos y gestores. Nuestra comunidad autónoma aprobó esta semana un Plan de Reforma de la Administración Pública que tiene entre otros objetivos profesionalizar la Dirección Publica mediante una futura Ley de Dirección Publica profesional.

Ha accedido a la empresa pública más importante de Cataluña, con unos 40.000 profesionales y casi 4.000 millones de euros de presupuesto y en un proceso de cambio estructural. ¿Cómo se están realizando estos cambios? ¿Hay algunos resultados de esta transformación? ¿Podrían otras comunidades autónomas aprender algo de esta transformación?

El proceso de transformación que estamos iniciando en nuestra organización está basado en cuatro líneas estratégicas: máxima autonomía de gestión para nuestras organizaciones territoriales (en los Hospitales y en los equipos de Atención Primaria); modelos integrados de Atención Primaria y Hospitalaria en los territorios; avanzar en el modelo de relación con los otros proveedores públicos del mismo territorio, mediante convenios, alianzas estratégicas y finalmente si procede unificar organizaciones; y rediseño del Centro Corporativo, transformándolo en un centro estratégico y potenciando aspectos transversales cuya centralización dé más valor a la organización: sistemas de información, central de compras, logística, etc.

¿Cuáles son sus objetivos a corto y medio plazo para este Instituto?

A corto nuestros objetivos son: en el campo asistencia, mejora de la Urgencias, homogeneizar un modelo de atención a los pacientes crónicos (con Catsalut y Bienestar Social) y mejora de la gestión de nuestras Listas de espera.

En el campo de soporte: sistemas de información (BI) y consolidar el modelo de Central de Compras. Para nuestros profesionales: revisión y adecuación de la carrera profesional y del modelo de Dirección por Objetivos. Y a medio plazo, ir desarrollando el nuevo modelo ICS para cada territorio de manera progresiva.

Le agradecemos el tiempo que nos ha dedicado y sus opiniones, que sin duda clarificarán a nuestros socios la postura de la Dirección Gerencia del ICS, entidad en vías de transformación, para mejorar la provisión de Servicios Sanitarios en Cataluña.

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