Editorial

Por Ignacio López Puech

Los directivos: un colectivo disciplinado



Los Estatutos de Sedisa recogen en su artículo sexto: “Constituyen los fines de la Asociación la realización de cuantas actividades contribuyan a la promoción, desarrollo, protección y defensa de los servicios sanitarios en general y, particularmente, el estudio y perfeccionamiento de las funciones gestoras y directivas de la salud así como la representación, gestión y defensa de los intereses profesionales de sus miembros (…)”.

Por ello, cuando comenzamos la organización de las VII Jornadas Nacionales de Sedisa, que se desarrollarán los días 9 y 10 de octubre en Santa Cruz de Tenerife, pensamos en plantear como su tema central una cuestión que afectara al núcleo mismo de nuestra actividad: intentar aclarar cuáles son esas funciones gestoras y directivas de las que hablamos en los Estatutos. Y elegimos, por lo tanto, como lema la siguiente pregunta: ¿gestionamos o administramos?

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Ignacio López Puech.

¿A qué nos dedicamos los directivos sanitarios en España?; ¿qué funciones nos gustaría desarrollar?; ¿qué conocimientos requerimos?; ¿las funciones cambian dependiendo del tipo de institución que se dirige?;… e igualmente importante: ¿qué esperan de nosotros los responsables de los servicios de salud autonómicos? Éstas son solo algunas de las cuestiones que se van a desarrollar en las distintas mesas.

Aunque todos tenemos en la cabeza diferencias significativas entre administrar y gestionar, cuando se trata de plasmarlas ya no es tan fácil. Siguiendo los conceptos recogidos por Gerardo Marraud en su blog sobre biblioteconomía (parece que estas dudas existenciales se plantean en todos los ámbitos): “La diferencia entre administrar y gestionar es sobre todo de perspectiva. La administración tiene que ver principalmente con los aspectos normativos y técnicos del funcionamiento de una organización. De este modo, un servicio o una organización bien administrado es el que actúa en la estricta observancia de la normativa y que, en un plano más práctico, funciona en condiciones satisfactorias de orden, regularidad y calidad técnica. Por su parte, la noción de gestión introduce la perspectiva económica, de suerte que una buena gestión se produce cuando a partir de una determinada asignación de medios se produce/ofrece un bien/servicio máximo”.

Probablemente, en nuestro subconsciente se encontraba el haber leído, en su momento, un artículo de esta misma revista, de septiembre de 2006, en el que Julio Villalobos Hidalgo, maestro de muchos de los que nos dedicamos a esta actividad tan especial que es dirigir hospitales, ya se planteaba esta misma cuestión.

De acuerdo con Villalobos, la capacidad real de gestión de un directivo se refleja en el manejo de cuatro herramientas fundamentales: la gestión de recursos humanos; la gestión económico-financiera; y la toma de decisiones sobre las inversiones.

La capacidad de planificación

No resulta sorprendente que ocho (o probablemente 25) años después sigamos debatiendo los mismos temas. La tremenda crisis económica ha tenido, entre otras consecuencias de todos conocidas, un afán recentralizador por parte de gran parte de las Consejerías de Sanidad de las comunidades autónomas, y ha crecido la desconfianza en la función directiva sanitaria limitándose aún más las pequeñas cuotas de autonomía de gestión.

Sin embargo, esta práctica contraria a lo que venimos en denominar “capacidad gestora del directivo” se intenta conjugar con la puesta en marcha de la gestión clínica de los profesionales, una de cuyos pilares es indudablemente dotarles de márgenes de autonomía en la gestión de sus unidades. La verdad, a mí me resulta una situación ciertamente esquizofrénica, y no descarto que esté en la base de la dificultad de que los proyectos en marcha de Unidades de Gestión Clínica no acaben de obtener ni los resultados, ni la satisfacción en los profesionales que de ellas se espera.

Nos guste o no, los responsables de las Consejerías de Hacienda de las distintas comunidades autónomas tienen la sensación de que la Sanidad continúa siendo un pozo sin fondo, donde anualmente se desbaratan sus presupuestos cuidadosamente ajustados y, por lo tanto, fuerzan a Sanidad a limitar esa capacidad ejecutiva de los gerentes.

Por mi parte, lo que observo es un colectivo (el de los directivos) tremendamente disciplinado, que ha defendido en todo momento ante los profesionales sanitarios las decisiones que ha habido que ir tomando para sortear la crisis y cuyo principal objetivo desde hace décadas ha sido intentar racionalizar el uso que se hace de los recursos públicos que la ciudadanía ha puesto a nuestra disposición, buscando mejorar la eficiencia de nuestras instituciones.

También es cierto que las formas de gestionar hacen variar significativamente los resultados obtenidos, tanto desde el punto de vista asistencial como económico, por lo que es responsabilidad de todos nosotros profundizar en la formación precisa para mejorar nuestra aptitud para el desempeño para el que se nos ha designado.

Esperamos poder seguir debatiendo éstas y otras cuestiones en las Jornadas Nacionales en Santa Cruz de Tenerife.

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