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Definición de la estrategia y plan de acción de una nueva Organización Sanitaria Integrada


Guajardo Remacha, Jon.

Jon Guajardo Remacha Director Gerente OSI BarrualdeGaldakao Jon.guajardoremacha@osakidetza.net

Resumen general y palabras clave

He intentado plasmar en este proyecto un mandato estratégico de Osakidetza, aplicando en parte los conocimientos adquiridos en el Máster.

En un contexto que ha quedado argumentado con las diferentes ponencias, de este curso, se hace necesario cambiar el modelo, conceptos como envejecimiento, cronicidad, incremento del gasto, se han repetido de forma permanente durante las sesiones del master.

También ha quedado en evidencia durante las distintas jornadas del 1ª Máster Gestión Sanitaria realizado, que para garantizar la sostenibilidad del Sistema Sanitario, es necesario que se aborden de forma definitiva estrategias a medio Plazo que incidan directamente sobre el consumo de recursos sanitarios en patologías relacionadas con el envejecimiento y la cronicidad.

Una de estas estrategias está basada en la integración de las distintas organizaciones que prestan los servicios sanitarios al mismo paciente. Esto es la Integración Sanitaria, que tiene como eje del paciente en un contexto de un continuum asistencial.

A lo largo de este trabajo, se podrá contemplar como desde un objetivo general se hace un planteamiento estratégico, basado en una convicción del equipo directivo, una reflexión profunda y gran aportación de los profesionales que han formado parte de dos Organizaciones que se convierten en Una: OSI Barrualde-Galdakao.

Cómo se puede convertir, esa reflexión, en un Plan estratégico, participativo en su elaboración y con objetivos compartidos que desplieguen en planes de acción, cargados de proyectos ilusionantes y actividades orientadas a conseguir mejores resultados en nuestra población, rompiendo las barreras en la relación.

Palabras claves. Estrategia. Integración. Acción. Sostenibilidad. Resultados. Personas. Equipo, Liderazgo, Compromiso.

Presentación y propósito del estudio

Hace más de tres años que las dos organizaciones sanitarias responsables de la atención en salud de la población de la Comarca Interior de Bizkaia (que atiende a un total de 313.000 personas), comenzaron a trabajar en la mejora de la coordinación entre sus niveles asistenciales. Se inició, así, una trayectoria de trabajo, que se ha visto consolidada por la decisión corporativa de unificación de las dos organizaciones, el Hospital Galdakao-Usansolo y la Comarca Interior de atención primaria, en una única estructura organizativa.

La coordinación e integración asistenciales están orientadas a mejorar resultados en salud y se vehiculizan a través de la comunicación, el trabajo compartido, la formación conjunta y la confianza entre profesionales y niveles asistenciales; la detección de duplicidades e ineficiencias, que logren reducción de costes y aumenten la seguridad del paciente; y el aseguramiento de la continuidad de cuidados con la transmisión de la información clínica a través de los sistemas de información como eje central.

En Euskadi se utiliza el concepto de “Organización Sanitaria Integrada (OSI)” para referirse a estructuras que se han creado para impulsar la coordinación, principalmente entre la atención primaria (AP) y la atención hospitalaria (AH). Pero la coordinación debe darse en todos los niveles para incrementar la posibilidad de éxito, incluyendo Salud Pública y la propia Comunidad local y sus agentes, camino también iniciado en la comarca.

Es destacable que en nuestra Comunidad el ámbito social, no está integrado en la Organizaciones sanitarias, aunque en este momento es una línea en la que se está trabajando.

La integración asistencial que se pretende, no es fácil de conseguir, ya que no es crear una estructura única, con una Gerencia única. Es mucho más, en la que deberemos intentar conseguir unos objetivos que se concreten en:
- Mejor atención a nuestra población.

- Acercar la asistencia al nivel más cercano al paciente. Evitando desplazamientos del paciente al hospital.
- Mejorar la coordinación asistencial.
- Mejorar la eficiencia de los procesos.
- Historia clínica electrónica.
- Además mejorar nuestra gestión de compras.
- Mejorar los procesos administrativos.
- Mejorar la coordinación con el ámbito sociosanitario.
- Ampliar las relaciones con el entorno comunitario.

Todo ello en una Comarca amplia, con una población de referencia de más de 313.000 ciudadanos y una gran dispersión geográfica y lo que es más importante con dos culturas diferentes, con profesionales y formas de trabajo independientes, con recelos y prejuicios.

Para ello, desde el momento en que define que se crea una nueva organización, se considera fundamental, trabajar los dos equipos directivos, de forma coordinada, con un objetivo común: La Integración Asistencial, con un eje, sobre el que tiene que girar todo: el paciente, el ciudadano. Y para ello hay que definir una estrategia.

Metodología de Trabajo

Partiendo de la situación inicial de dos organizaciones independientes, con sus propios equipos directivos, con su propia cultura de funcionamiento, se pretende avanzar en la construcción de una nueva organización, que funcione realmente como tal.

Entendiendo que es necesario hacer un buen a análisis, desarrollar un plan y ponerlo en funcionamiento, trabajando en la mejora continua y consiguiendo resultados, que permitan ser evaluados, para alcanzar mejoras, traducidas en resultados en salud para la población, en resultados de satisfacción para los trabajadores y en resultados en eficiencia, para la Organización.

La metodología a emplear está basada en 3 claves:

- 1. Análisis de las Experiencias existentes. Propias y externas.
- 2. Planificación y definición de objetivos.
- 3. Participación amplia.

Para ello contamos:

- Motivación del equipo directivo.
- Apoyo de la Unidad de Calidad e Innovación, en el cronograma y metodología a emplear.
- Herramientas de gestión experimentadas. Gestión por Procesos. Talleres de creatividad, etc.

— 1- Análisis de las experiencias existentes.

Desde hace más de dos años, se han creado Organizaciones Sanitarias Integradas (OSI), en Osakidetza, concretamente en Gipuzkoa, en hospitales comarcales y su área de referencia de atención primaria. Con avances desiguales.Se planifican visitas y reuniones con los equipos directivos y representantes de las nuevas OSI, buscando el benchmarking de lo realizado en la OSI Bidasoa, en la OSI Mendabalde, etc.

También existenexperiencias en otras CCAA, con mayor o menor desarrollo, como hemos podido analizar a través de la bibliografía y el benchmarking. La mayor parte de los casos, se han centrado en Gerencias únicas. Se analizan las normativas y las experiencias de Cataluña, Galicia y de otras CCAA. Se valoran las diferentes propuestas existentes, área única, gerencia única, gerencias integradas, concesiones, organización sanitaria integrada, en diferentes modalidades.

También valoramos algunas experiencias existentes en Europa, principalmente Reino Unido.Se analizan informes como los de la Sedap, Antares Consulting. Bioef, etc.

Por otra parte, desde antes de esa fecha, ya se venía trabajando entre las dos organizaciones en proyectos de colaboración, sobretodo, desde la implantación de las políticas de gestión de la cronicidad, sirviendo de gran experiencia propia la evolución y las conclusiones extraídas de los procesos conjuntos (Paciente Pluripatológico, Insuficiencia Cardiaca, EPOC, etc.).

— 2- Planificación y definición de objetivos

En este apartado hacemos referencia al desarrollo de una estrategia de la nueva organización integrada, así como su desarrollo en los Planes de Gestión, que se aborda en el siguiente apartado de manera completa.

Se plantea hacer una reflexión estratégica, a partir de la cual y aprovechando los diferentes fuentes de información, se despliega un cronograma, decidiendo que no se cuenta con consultora externa y formando el equipo de desarrollo que lo configuran los miembros del equipo directivo, junto con los miembros de la Unidad de Calidad.

Entendemos que debe ser un proyecto que se concrete en un periodo limitado, que sea algo propio y creado por el máximo número de profesionales de los dos niveles.Por qué entendemos que es la base que tiene que ayudar a cambiar las culturas. El cambio está en los profesionales. El cambio no es de la estructura, creando una nueva organización. El cambio es la interiorización por parte de las personas del propio cambio. Por eso descartamos la consultora externa.

— 3 Participación amplia

Este es aspecto más relevante del proyecto. En el que se ha puesto más empeño. Al que se ha dado más importancia, ya que para conseguir un buen resultado se hace necesario contar con la participación de los profesionales de todos los ámbitos y categorías, de las dos organizaciones sanitarias. Entendemos que la participación funcional de los profesionales de las 2 organizaciones, en grupos, comités y comisiones, mezclados generan el germen de colaboración y son una fuente de información excepcional, para avanzar en la planificación estratégica de la nueva organización. Lo primero es conocernos y relacionarnos. Lo siguiente es comprometernos en objetivos comunes.

Se generan dos líneas de trabajo, creando dos grupos directivos, lideradas cada una de ellas por uno de los gerentes y compuesta por directivos de las 2 organizaciones, cuya función es promocionar su desarrollo:

- Línea de Trabajo de Personas: Equipo gestor compuesto por el gerente de Comarca de Atención Primaria, los directores económico financieros, y las directoras de Recursos Humanos. Se define el objetivo del grupo: “Mirar a las personas de nuestra organización para situarlas en la posición más eficiente posible y con el mayor desarrollo personal” en las áreas no asistenciales (Económico-Financiero, RRHH, Calidad)

De este grupo salen los siguientes:

- Área Económico Financiera

Grupo de Contabilidad Financiera, Analítica y Presupuestos: compuesto por cuatro personas de la Organización Central de Osakidetza, seis personas del HGU y cuatro personas de la Comarca Interior. Se trabaja en la relación definitiva de centros de coste y centros de beneficio, la revisión de las cuentas contables y la propuesta de modificación del maestro de proveedores.

Grupo de Logística, Aprovisionamiento y Contratación: compuesto por dos personas de la Organización central, cinco personas del HGU, y cinco personas de la Comarca Interior. El objetivo general es la coordinación de las áreas comunes de trabajo en ambas organizaciones. Asimismo, se sigue trabajando en la creación desde la Comarca los almacenes planificados en SAP, unificando la descripción de las referencias en las dos organizaciones, entre otras acciones.

Grupo de Mantenimiento y Servicios Generales: formado por una persona de la Organización Central de Osakidetza, siete personas del HGU y cuatro personas de la Comarca Interior. El objetivo es disponer de un sistema de gestión y funciones común para ambas organizaciones.

Grupo de Gestión Medioambiental OSI: formado por dos personas del HGU y una de la Comarca Interior. Se está realizando un diagnóstico medioambiental en cada uno delos centros de la Comarca.

Área de Personal

Comisión de Comunicación: formado por 5 profesionales de Comarca Interior y 7 del HGU. El objetivo de este grupo es asesorar en términos de comunicación sobre el desarrollo de la integración al Consejo de Gerencia.

Comisión de Formación: Finalmente no se constituyó como grupo de trabajo mixto al uso. Se ha acordado finalizar los planes de formación definidos por cada organización para 2013, y se trabaja en definir un Plan conjunto de Formación continuada para 2014.

Grupo de Informática: formado por cinco profesionales de Comarca Interior y cinco del HGU. Se han encargado de temas como: control de gestión, servicios informáticos, servidores, LOPD.

- Línea Proceso Asistencial: Equipo tractor compuesto por el Gerente de HGU, las direcciones asistenciales (médica y enfermería de ambas organizaciones) y el subdirector de Organización y Sistemas del HGU. El objetivo del grupo es avanzar en la mejora de los procesos asistenciales, fomentando la coordinación y la integración asistencial. Se crean y /o potencian los grupos y Comités de carácter asistencial y se trabaja en definir la futura estructura de la Unidades Gestión Integradas (en adelante UGI), y el de estructuras como el SAPU, Farmacia UGS, control de gestión etc.

De esta manera se pretende crear grupos de trabajo conjunto, aprovechando aquellos que ya están trabajando de forma independiente y que faciliten el trabajo de base.

Comisión de Farmacia OSI: lo conforman los farmacéuticos de la Comisión del HGU y las dos farmacéuticas de Comarca. El objetivo era establecer líneas de trabajo conjuntas entre ambos niveles asistenciales. Se reúne todas las semanas. Grupo de Seguridad del Paciente: las comisiones (o equipos) de seguridad del paciente de cada organización se comienzan a reunir. De cada una de esta comisiones se ha escogido un grupo de ocho personas (4 HGU y 4 CI), dos de las cuales forman parte de la Unidad de Calidad e Innovación de la OSI, que es quien va a coordinar las líneas de seguridad.

Grupo de Unidades Gestión Integradas (UGI): este grupo define el proyecto piloto de coordinación de las actividades asistenciales a nivel las Unidades Gestión Integradas (UGI), que se está realizando en Gernika, y que servirá de pilotaje para la implantación del modelo en el resto de las UGI. Es un grupo numeroso, conformado por las direcciones asistenciales de las dos organizaciones, los JUAP de la zona de Gernika, y los jefes de servicio hospitalarios con especialidad en la zona piloto.

Grupo del Proceso de Atención al Paciente que demanda Atención Urgente: conformado por cuatro personas del HGU, 12 de la Comarca Interior, dos del servicio de atención domiciliaria SHD y dos personas de Emergencias. Este grupo está bajo el mando del jefe de Servicio de Urgencias del HGU. El objetivoes coordinar las estructuras de la OSI para un abordaje integral de la atención urgente.

Grupo del Servicio de Atención al Paciente (SAPU): formado por tres personas del HGU y tres de la Comarca Interior. Su objetivo es el de unificar criterios de atención al paciente en ambos niveles y planificar una respuesta conjunta de respuesta según las necesidades del usuario. Hasta el momento se ha reunido en cinco ocasiones, y están trabajando en el manual de integración de la herramienta informática y de la operativa de gestión.

Desarrollo del Marco Teórico y Discusión

La dificultad es trasladar el planteamiento teórico al marco práctico, consiguiendo resultados en medio y largo plazo. Ya tenemos claro lo que hacer pero hace falta hacerlo.

Hay que vencer resistencias de los profesionales, acostumbrados a trabajar en organizaciones diferentes con barreras en la comunicación y en la relación. Es fundamental el papel de los líderes. Existe mucha incertidumbre de los trabajadores. Principalmente de Atención Primaria. Ya hemos decidido hacer un Plan estratégico que facilite además de la reflexión, la definición teórica de los objetivos estratégicos que deseamos conseguir a los objetivos operativos y la canalización mediante acciones específicas.

Se hace necesario enviar mensajes de los Directivos y líderes en positivo y de una manera coordinada, marcando objetivos comunes y únicos.

Es muy importante destacar que se toma la decisión de hacer el plan estratégico con los recursos propios, sin contar con empresa externa. Queremos hacer un plan que sea cercano y propio de los trabajadores. Para ello contamos con:

- Un Equipo implicado, basado en el liderazgo de los propios directores.
- Reflexión estratégica.
- Metodología. Desarrollo del Plan estratégico.
- DAFO. Análisis del entorno y Análisis interno.

La metodología de elaboración del Plan, ha sido intencionadamente participativa, implicando a casi trescientas personas entre profesionales de la OSI y colaboradores del entorno y se han utilizado diversas técnicas de participación: World café, encuestas interactivas, talleres de creatividad o formularios web de participación, además de las sesiones de reflexión del equipo directivo. Todas estas actividades se han desarrollado a lo largo de cuatro meses, en diferentes fases de maduración del presente documento.

Previamente, se celebró un World café, introduciendo como elemento innovador una encuesta a través de mandos interactivos a los 80 participantes. La sesión tenía un objetivo doble: de una parte, conocer cuáles (a juicio de los participantes) eran los factores clave de la integración, qué beneficios y oportunidades podía suponer el nuevo enfoque, y qué creían que podía aportar ellos. Por otra parte, a través de la encuesta interactiva, conocer en términos cuantitativos, las expectativas de los profesionales en torno a la integración de las dos organizaciones.

Las conclusiones de esta jornada, fueron incorporadas en sendos informes, para que sirviesen de información para la reflexión en la fase siguiente.

En la fase siguiente, los equipos directivos del Hospital y la Comarca realizan dos jornadas de trabajo en las que se realiza un análisis pormenorizado del entorno, un análisis DAFO y un debate en profundidad sobre la pertinencia de los objetivos y los valores de la nueva OSI.

Se utilizan como entradas para dicha reflexión, los borradores de las políticas de salud para Euskadi (Plan de Salud 2013-2020) y de las Líneas Estratégicas de Osakidetza 2013-2016, los Planes Estratégicos tanto del HGU como de Comarca Interior, los resultados de la jornada de World Café ya mencionada, además de otros documentos relevantes como la Estrategia AP XXI. Además de los informes de seguimiento de los grupos, comités y comisiones mixtos que está ya trabajando. Es decir utilizamos una metodología cruzada Bottom Up /Top bottom.

El resultado es una versión inicial del Plan que contiene la definición de la “misión”, “visión” y “valores”, la enunciación de las líneas estratégicas y un primer enfoque de las acciones principales para cada una de ellas. Sirve esta fase también para cohesionar al equipo líder del proyecto en torno al Plan Estratégico, a través de la participación de los equipos directivos de ambas organizaciones.

Tras el análisis del DAFO, pasamos a la siguiente fase que no es otra que definir la estrategia de la nueva OSI

Esta primera fase concluye con la presentación, del Plan a un grupo 50 de personas, denominado grupo ampliado, de ambas organizaciones, y considerados referentes dentro de ellas. El objetivo de esta reunión es realizar una primera presentación, y recibir un primer “feed-back”, y explicar la cronología de los talleres que en torno a las líneas estratégicas se van a plantear.

Se inicia la fase 2 en la que el objetivo es generar ideas para incorporar al documento base del Plan. Para ello se utiliza la técnica de los “6 Sombreros para pensar” organizándose un taller para cada línea estratégica. Cada uno de estos talleres está dirigido por personas propias de la organización (Txapelurdin) que han recibido formación específica sobre este método de creatividad. En los talleres participan profesionales de la OSI e invitados externos. En total más de 70 personas se han implicado en estos talleres.

El resultado son unas conclusiones de cada taller que recogen un número enorme de ideas y de valoraciones sobre los objetivos del plan y de iniciativas. Algunas de ellas se incorporan al Plan para configurar su segunda versión y, las demás, se redactan y se resumen de manera que puedan utilizarse a lo largo de la vida del Plan.

Elaboración de Conclusiones Coherentes Basadas en los Datos y Experiencias Analizados. Plan Estratégico OSI 

Es necesario hacer un buen plan estratégico, que sea operativo. Que recoja las inquietudes de todos los colectivos. Que se viva como propio. Un buen equipo directivo, coherente y alineado con el proyecto. Con ilusión y dando cabida y experiencia a los dos niveles.

Una vez aprobada la segunda versión del Plan por el Consejo de Gerencia de la OSI, se inicia la fase 3, en la semana 12, en la que el objetivo es debatir el plan en su globalidad. Se abren para ello dos modalidades de participación: una dirigida a los mandos intermedios que no habían participado en fases previas, en forma de desayunos con la Dirección, y por otra parte se habilita un formulario web, con las líneas estratégicas y las acciones, y se envía a todos los profesionales de la OSI, dando la oportunidad de recoger sus valoraciones en cada una de las líneas. Como consecuencia de la valoración, del debate, y de las ideas recabadas en esta última fase, se configura una última versión del Plan Estratégico, que es aprobado por el Consejo de Gerencia de la OSI, cuyos apartados son los siguientes. Misión, visión y valores

MISIÓN:

Somos una organización sanitaria integrada de Osakidetza.Trabajamos para mejorar la salud de nuestra población con calidad, seguridad y sostenibilidad.

VISIÓN:

- Ser referentes como organización que implica a la población con su salud, integrada en nuestra comunidad, contribuyendo a la salud en todos los ámbitos.
- Que nuestra población perciba que está en las mejores manos.
- Ser una organización en la que los profesionales se sientan protagonistas y de la que se sientan orgullosos.
- Ser una organización de referencia en innovación, en nuevas formas de hacer y gestionar.

VALORES:

- Innovación: La OSI está permanentemente abierta al cambio, es inconformista, busca nuevas alternativas, desarrolla la creatividad de los profesionales y asume el riesgo de equivocarse.

- Profesionalidad: La OSI se compromete con el saber y el conocimiento: trata de aunar la efectividad, la eficiencia y los criterios de ética social y bioética en cada una de las actuaciones.

- Liderazgo y trabajo en Equipo: Comparte objetivos, ideas, conocimiento e información, crea un contexto multidisciplinar en el que la participación y la colaboración conviven con la asunción individual de responsabilidades. Se respeta y se reconoce a todo el personal.

- Cercanía: Las personas de la OSI están al servicio de las personas, se invierte tiempo y energía en que las personas a las que se atiende sientan respeto, amabilidad, confort, comunicación y seguridad.

- Compromiso: Con la sociedad a la que servimos. Se colabora con el resto de agentes del sistema sanitario, se busca la sostenibilidad del sistema, se garantiza la accesibilidad y se fomenta la transparencia.

LÍNEA ESTRATÉGICA 1: LA POBLACIÓN COMO EJE DEL SISTEMA

Las personas, los ciudadanos, son el eje central de todas las actuaciones en salud que realizamos, tanto curativas como preventivas

- OBJETIVO 1-1: Impulsar la promoción de la salud, los estilos de vida saludables y la prevención de la enfermedad en el entorno de las personas.
- OBJETIVO 1-2: Fomentar la corresponsabilidad en salud.
- OBJETIVO 1-3: Alcanzar la excelencia a través de un modelo de calidad integral.
- OBJETIVO 1-4: Potenciar la seguridad del paciente como elemento clave de la asistencia que prestamos.
- OBJETIVO 1-5: Mejorar el acceso de las personas a los servicios de salud.

LÍNEA ESTRATÉGICA 2: VISIÓN INTEGRAL DE LA ASISTENCIA.

Algunos de los pasos que en este sentido se vienen dando, están relacionados con la capacidad del sistema de salud en dar una respuesta integral a las necesidades de los pacientes, promoviendo el acercamiento entre niveles asistenciales a través de las organizaciones sanitarias integradas.

- OBJETIVO 2-1: Desarrollo de nuevos modelos organizativos.
- OBJETIVO 2-2: Desarrollar Procesos de Atención Integrales.
- OBJETIVO 2-3: Trabajar en sistemas de información unificados.
- OBJETIVO 2-4: Potenciar la coordinación sociosanitaria.

LÍNEA ESTRATÉGICA 3: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y SOSTENIBILIDAD.

Todas las actuaciones que desarrollemos en nuestra organización deben estar orientadas a garantizar la sostenibilidad económica presente y futura, para preservar un sistema sanitario público y de calidad.

- OBJETIVO 3-1: Potenciar la capacidad resolutiva de la Atención Primaria.
- OBJETIVO 3-2: Desarrollar e implantar un nuevo modelo de gobernanza.
- OBJETIVO 3-3: Desarrollar políticas de eficiencia para garantizar la sostenibilidad.
- OBJETIVO 3-4: Sostenibilidad económica y descentralización.

LÍNEA ESTRATÉGICA 4: TODOS SOMOS PROTAGONISTAS. LIDERAZGO, EQUIPO Y PARTICIPACIÓN.

Las personas que componen OSI Barrualde-Galdakao son una de las mayores fortalezas de la organización. Son personas que trabajan para personas

- OBJETIVO 4-1: Promover el desarrollo y la implicación de las personas.
- OBJETIVO 4-2: Compartir un liderazgo participativo y motivador:
- OBJETIVO 4-3: Desarrollar e implementar una sistemática de comunicación interna transparente, participativa y eficaz.
- OBJETIVO 4-4: Seguridad y salud en el trabajo.

LÍNEA ESTRATÉGICA 5: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN

Es necesario ampliar el conocimiento de las personas en herramientas que faciliten esa generación de ideas así como la creación de espacios que fomenten la creatividad.

- OBJETIVO 5-1: Impulsar la investigación y la difusión del conocimiento.
- OBJETIVO 5-2: Gestionar la innovación impulsando una cultura creativa e innovadora.
- OBJETIVO 5-3: Impulsar la OSI como centro docente pregrado y postgrado.

Despliegue en Planes de Acción

En cada una de las líneas se definen los objetivos que permiten desplegar hasta la operativa de las acciones.

En cada objetivo estratégico cuelgan proyectos y acciones específicas, como es el caso de la línea 2, al igual que sucede con cada una de las 5 líneasestratégicas, se despliegan una serie de acciones y/o proyectos específicos, que cuentan con su propia personalidad, y que conforman el plan de gestión.

Como muestra del trabajo, que vamos realizando y que sirva de ejemplo práctico a la hora de desplegar en planes de acción las estrategias marcadas, haré una síntesis del PROYECTO UGI, que se define enla línea estratégica 2, "Desarrollo de nuevos modelos organizativos".

- Dentro de los proyectos que cuelgan del objetivo 2.1.1: Desarrollar las estructuras (unidades de gestión integradas o UGI) como marco de un nuevo modelo de atención, más integral, coordinado y adaptado a las necesidades de nuestra población:

- Desarrollo de las 5 Unidades de Gestión (Gernika, Durango, Galdakao,Basauri y Aiala) y extensión del modelo piloto UGI Gernika a toda la OSI.
- Establecer cuadro de mando de indicadores clínicos y de gestión para comprobar el avance de las UGI.

PROYECTO UGI

El nuevo escenario de gestión y organización con la creación de la OSI Barrualde-Galdakao, (organización integrada por las 17 UAP, los ambulatorios, el HGL y el HGU del Área Sanitaria de Interior) hace necesaria una nueva forma de gestionar las Unidades Asistenciales basada fundamentalmente en el liderazgo de los profesionales y responsables de las UAP y de los servicios hospitalarios con las Direcciones Asistenciales de manera integradora para conseguir:

- 1.1 Potenciar las actividades que mejoran los resultados: niveles de salud, eficiencia clínica, uso de tecnologías, utilización de recursos humanos.
- 1.2 Descentralizar la organización y el funcionamiento operativo de las Unidades Asistenciales (Autonomía).
- 1.3 Basar el núcleo del modelo organizativo en el Flujo de información-comunicación.
- 1.4 La asunción por parte del Responsable de la UGI de la gestión asistencial en coordinación con el resto de profesionales.

El Objetivo principal, es incrementar la eficiencia y la calidad de las prestaciones sanitarias dispensadas por las unidades asistenciales, así como la coordinación entre los diferentes niveles asistenciales. Además de:

- Implicar a los profesionales en la gestión de los recursos de la Unidad asistencial en el que se integran. Para ello es necesaria una descentralización en la toma de decisiones que potencie la Autonomía y la Responsabilidad.

- Impulsar una forma de trabajo a través de las UGI, enfocada hacia la implantación de proyectos, de los procesos asistenciales y la mejora continua.

- La identificación y gestión de los procesosmás frecuentes importantes de cada Unidad, permitirá encauzar correctamente los esfuerzos y prevenir ineficiencias, demoras, duplicaciones, etc.

- Así mismo la incorporación de una cultura de autoevaluación cimentada sobre un sistema de información sólido, posibilitará detectar numerosas oportunidades de mejora.

Estructura Organizativa

Para la implantación de las UGIs, sus programas y contratos de gestión clínica, es imprescindible un CAMBIO en la estructura Organizativa potenciando la responsabilidad compartida, el trabajo en equipo, la formación y la participación de todos los implicados en el proceso asistencial.

Las 17 Unidades de Atención Primaria y las 5 unidades de atención especializada hospitalaria de la nueva organización OSI Barrualde-Galdakao quedaran integradas en 5 Unidades de Gestión Integrada.

En cada una de las 5 UGI, se configura la organización basada en microsistemas locales alrededor de las zonas de referencia de la atención especializada con un responsable asistencial y un equipo multidisciplinar formado por:

- Coordinador de la UGI. Es importante destacar que en las 5 UGI, es un médico de Atención Primaria.
- JUAP de su área.
- 1 Supervisora de Enfermería.
- 1 Secretaria.
- Responsables de especialidades hospitalarias.
- Enfermera de enlace EPA.
- Responsable del SAPU.

Desde cada uno de los equipos se plasman los objetivos específicos de este proyecto alineados con el Plan estratégico, pero definidos por el grupo (bottom up) como es el caso de la UGI de Gernika (Proyecto Piloto), que es la base para implantar en todas las UGIs y en cada uno de ellos se plasman acciones (tareas) concretas y realistas:

Objetivo 1: Mejorar la coordinación asistencial entre ambos niveles.

Circuito de Citación entre ambos niveles:
- Gestión de la cita en el lugar donde se ha generado (UAP, Hospital Gernika-Lumo) con información (oral, escrita) adecuada al paciente y evitar desplazamientos innecesarios.
- Registro de las incidencias y elaboración de un informe de las mismas.

Circuito de Comunicación entre ambos niveles:

- Información-comunicación constante y en plazo adecuado, tanto por los responsables como por las secretarias, siempre a través del correo electrónico. Evitar el uso del fax, por los problemas de confidencialidad y trazabilidad.

- Registro de las incidencias y elaboración de un informe de las mismas. Gestión de Trámites de los usuarios (relativos a la lista de espera):
- Tiempo de respuesta inferior a 21 días naturales de los trámites de los usuarios relativos a la lista de espera (desde la fecha del registro de entrada en la AP hasta la fecha del registro de salida del Hospital de Gernika-Lumo). Aplica a las especialidades relacionadas con el Hospital Gernika-Lumo. Reducción de las Listas de Espera
- Aplica a la lista de espera de consultas de las especialidades relacionadas con el Hospital Gernika-Lumo (no aplica a las especialidades exclusivas del Hospital Galdakao-Usansolo).
- No aplica a la lista quirúrgica.
- Toda la Consulta Presencial con demora inferior a 30 días naturales, independientemente de la oferta de días de consulta/semana de cada especialidad.
- Reducir el número de derivaciones a la Consulta Presencial.
- Reducir el porcentaje de inasistencia a consultas por especialidad.
- Reducir el porcentaje de anulaciones/cancelaciones por parte del Hospital Gernika-Lumo de todo tipo de consultas por especialidad. Potenciar la Consulta No Presencial (CNP)
- Aumentar el número de derivaciones a la Consulta No Presencial (formación, protocolos comunes)
- Tiempo de Respuesta escrita por parte de la especializada no superior a 5 días naturales.
- Valorar la consulta preferente y de pacientes prioritarios a través de la Consulta No Presencial

Adecuación de las Agendas de Especialidades

- Ofertar en las agendas de especializada más huecos de primera consulta, disminuyendo los de consulta sucesiva (valorar altas de pacientes de la especializada, protocolos de seguimiento y control consensuados).

- Aplica a especialidades con lista de espera superior a 30 días naturales.
- Adecuar las agendas de la especializada a las necesidades de la Cartera de Servicios de la Organización.

Objetivo 2: Integrar la Historia Clínica informatizada (Osabide-AP y Osabide Global):

Volantes de Interconsulta Presencial de AP integrada con AE

- Integrar la Interconsulta Presencial (stop papel). Evitar que la información clínica circule en papel a través del paciente.
- Asociar la información de la Interconsulta a la propia agenda de consulta presencial de la especializada.
- Precisa aprobación y desarrollo en los Servicios Informáticos de Osakidetza.
- Pilotaje en el propio Microsistema Gernika. Protocolos de derivación consensuados
- Protocolos de derivación consensuados tanto para Consulta Presencial como para la Consulta No Presencial, digitalizados e integrados en la HC de Osabide.
- Creación del grupo de profesionales para la elaboración de los protocolos.
- Diseño e integración de los protocolos en Osabide. (informes, lanzaderas).
- Formación-información a todos los profesionales implicados. Consenso en la Cartera de Pruebas Complementarias
- Cartera de Pruebas Complementarias de la AP según protocolos con indicación consensuada.
- Creación del grupo de profesionales para la elaboración de los protocolos.
- Diseño e integración de los protocolos en Osabide. (informes, lanzaderas).
- Formación-información a todos los profesionales implicados. Objetivo 3: Potenciar las relaciones entre los profesionales de ambos niveles. Calendario de Reuniones conjuntas del Microsistema:
- Implantar una sistemática de Reuniones conjuntas de Coordinación de los responsables y profesionales del Microsistema (mínimo 3 al año: febrero, mayo y octubre) recogiendo en Acta los acuerdos alcanzados.
- Calendario de Sesiones de Formación.
- Establecer una sistemática de Sesiones de Formación en base a los temas consensuados entre la Atención Primaria con cada Servicio de Especializada del Hospital Gernika-Lumo.Aplica a todas las categorías de profesionales (AAC, enfermería y medicina).
- Creación del grupo de profesionales para consensuar los temas. Organizar el calendario de sesiones
- Rotatorios de los profesionales de AP en los diferentes Servicios del Hospital Gernika-Lumo.Implantar rotatorios tras previo consenso en determinadas especialidades y servicios relacionados con el Hospital.

Organizar sistemática y calendario de los rotatorios. Aplica al personal sanitario (enfermería y medicina).

Objetivo 4: Aumentar el nivel de satisfacción global de la población y de los profesionales implicados.

Satisfacción de los usuarios

- Aumentar el nivel de Satisfacción Global de los usuarios tras un año de la implantación de las Tareas de Mejora del Proyecto.
- Diseñar el cuestionario de la Encuesta.
- Realizar las Encuestas de Satisfacción. Satisfacción de los profesionales
- Aumentar el nivel de Satisfacción Global de los profesionales (de las 4 UAPs y los relacionados con el Hospital de Gernika) tras un año de la implantación de las Tareas de Mejora del Proyecto.
- Diseñar el cuestionario de la Encuesta.
- Realizar las Encuestas de Satisfacción Resultados Conseguidos

Es importante destacar que los objetivos planteados están definidos para conseguir los resultados en los próximos 2 o 3 años, aunque considero que si no consiguen resultados a corto y medio plazo el proyecto puede fracasar por falta de motivación.

Entre los resultados parciales que podemos enumerar ahora, son por ahora primarios, relacionados con la participación de las personas, con los equipos en funcionamiento, con los planes de acción y los proyectos iniciados. Todavía no podemos traducirlos en resultados en salud, o en resultados económicos, aunque sí que en todos los proyectos y planes de acción marcamos los indicadores y las metas que queremos conseguir.

Resultados en Participación

Desde la comunicación, por parte de la Dirección General de Osakidetza, del proceso de integración de la Comarca Interior y el Hospital GaldakaoUsansolo en nuestra OSI, se ha realizado un trabajo de muchas personas, en grupos y comisiones, que aparecen desarrolladas más abajo, en forma resumida y que han dado cabida a más de 30 grupos formados por personas de ambas organizaciones, que se han ido reuniendo para preparar la integración y definir los objetivos específicos. Se calcula que más de 250 personas.

Además hay que contar con los participantes en el Wordl café, que se hizo expresamente para definir los aspectos que más inquietaban a los trabajadores de la OSI, en el que participaron casi 100 profesionales y todas las personas que han trabajado en el desarrollo del Plan Estratégico BarrualdeGaldakao 2014-2016, que han sido cerca de 300.

Por lo tanto, aunque algunas personas han participado en más de un grupo, podemos decir que de forma directa más de 600 profesionales de las dos organizaciones han contribuido a gestar la OSI BARRUALDE GALDAKAO.

Una buena parte de estos grupos siguen vivos, y además se han generados otros nuevos, que están trabajando en protocolos de coordinación para aquellas patologías más prevalentes de todas las especialidades, como está ocurriendo en el proyecto de las UGI.

Resultados en puesta en marcha de Planes de Acción y Proyectos

Se han conseguido poner en marcha Planes de Acción y Proyectos en un amplio número, que son los que configuran el plan de gestión. Definidos en el apartado de objetivos estratégicos. (ver anexo Plan Estratégico 2.014-2016 OSI Barrual de Galdakao).

En todos ellos, contamos con objetivos específicos, un responsable del mismo y los indicadores que nos permitan evaluar los resultados. Por supuesto que es pronto para evaluar, pero intentamos conseguir algunos resultados a corto plazo, entendiendo que la mayoría son a medio y largo plazo.

Como es el caso del Proyecto UGI, definido anteriormente, en el que podemos enumerar algunos logros:

En el caso del objetivo “Potenciar la Consulta No Presencial (CNP), los resultados hasta la fecha son: 5.595 consultas realizadas, con un tiempo de respuesta medio de 2, 27 días (incluido festivos). Demora máxima admitida 5 días. Abarcando prácticamente todas las especialidades.

En el caso del objetivo “Protocolos de derivación consensuados”. Se han realizado 40 acuerdos, sobre las patologías más frecuentadoras en cada especialidad. Han participado en ellas más de 60 facultativos de ambos niveles.En cada una de ellos, se han definido los criterios de derivación de forma consensuada en fichas y flujogramas sencillos, disponibles en la Red.

Conclusiones y claves del futuro

Son sólo ocho meses desde que ha nacido esta Nueva Organización y queda mucho por avanzar. Pero tenemos claro que como en el desarrollo de las personas los primeros meses/años son los fundamentales. Por eso nuestro empeño.

Tenemos resultados en las actividades, pero buscamos resultados en Salud y en Eficiencia. Aunque es pronto, ya sabemos que de las Consultas no presenciales realizadas a los 3 meses, no se ha generado una consulta presencial en más del 50%. Por lo tanto estamos evitando con ello, uno de cada do desplazamientos a los pacientes. Estamos reduciendo la lista de espera de consultas presenciales.

Creemos que lo que estamos haciendo es eficiente, de igual o mejor calidad, ambientalmente más respetuoso y por supuesto más sostenible, pero debemos demostrarlo, trabajando cada día, todos los profesionales.

Hemos unificado, departamentos administrativos, Almacén y logística, Compras, Contabilidad, etc. Consiguiendo con la integración, mejoras en los procesos, adecuación de equipos, mejores condiciones en compras, optimización de almacenes, etc,. Aunque debemos seguir ajustando y evaluando.

En todas y cada una de la Comisiones y Comités clínicos, participan profesionales de los dos niveles. Es de destacar la Comisión de Seguridad, que ha ampliado y enriquecido sus Planes de Acción a toda la OSI. Con una base de datos de incidencias común.

Es estratégica la consolidación de la integración de los Sistemas de Información. No es posible si no podemos acceder a toda la información clínica desde cualquier punto. Los avances son significativos por parte del equipo de informática, con el apoyo de Osakidetza.

Tenemos nuestro mapa de ruta: nuestro Plan Estratégico. Desde él desplegamos los Planes de acción y proyectos, buscando que mejoren la relación, el conocimiento entre los profesionales, buscando la mejora eficiente de los procesos que redunde en nuestros ciudadanos. A veces con proyectos singulares y complejos como:

- Proyecto de atención urgente, incorporando la atención urgente en cualquiera de las posibilidades en las que se presta: Domicilio, centro de salud, PAC, o Urgencias Hospitalarias, de forma coordinada.
- Proyecto de atención a la mujer. Coordinando la asistencia que se presta, desde cualquier punto de la OSI e independientemente del tipo de profesional.
- Proyecto de HC electrónica única, eliminando el papel de forma definitiva y sobretodo siendo la herramienta de comunicación fundamental. Aprovechando al máximo la potencialidad propia y la institucional (carpeta del paciente, receta electrónica, etc.)
- Cuadro de mando integral. Aun disponiendo de mucha información es clave desarrollar un Cuadro de mando. El objetivo está plasmado al 1 de enero de 2015 En el Plan Estratégico, aparecen definidas por cada uno de los Objetivos, los planes de acción que están puestos en marcha.

Aunque consideramos que el éxito potencialmente conseguido está en la implicación de los profesionales. Como manifiesta Sharon Levine, Directora de la Fundación Kaiser “los profesionales de la medicina no son buenos siguiendo instrucciones, por eso construimos compromisos. Esto es fundamental en nuestra cultura”.

Nos alineamos con ella, en que nuestro proyecto cuenta realmente con las personas, que cuidan personas. Su compromiso y el nuestro por mejorar, cambiando la cultura desde abajo y desde arriba a una visión integradora basada en el paciente o mejor aún en el ciudadano. Por eso muchos de los proyectos incluidos, son generados por los profesionales (Botton Up), como es el caso de la UGI.

Esa es la verdadera clave, que todos y todas nos sintamos participes y comprometidos con nuestro proyecto. Y no cabe duda que los primeros convencidos debemos ser los miembros del equipo directivo.

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