Entrevista

CARLOS LEÓN RODRÍGUEZ, GERENTE DEL SERVICIO CÁNTABRO DE SALUD

“El cambio político debe arrastrar sólo a los directivos visibles”


Por Julio Villalobos e Isabel Tovar

Queremos agradecerle la deferencia que ha tenido con nuestra Sociedad, la Sociedad Española de Directivos de la Salud, Sedisa, al concedernos esta entrevista para nuestra la revista, que como Ud. conoce engloba la mayoría de los directivos de las organizaciones sanitarias de nuestro país.

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Carlos León Rodríguez.

Tenemos un excelente sistema sanitario, con una gestión transferida desde hace más de 13 años a las comunidades autónomas. ¿Cuáles son los principales problemas con que se enfrenta Cantabria para dotar a sus ciudadanos de una sanidad equitativa y eficiente?

Quisiera comenzar resaltando que, en Cantabria, contamos con una sanidad equitativa y eficiente pero que, como en muchas áreas de la vida, es mejorable.

Si profundizamos en las líneas fundamentales para mejorar la eficiencia y la equidad en nuestro sistema sanitario destacaría las siguientes: modelo de financiación autonómico y estatal; coordinación sanitaria y social entre niveles asistenciales, entre centros sanitarios y con otras comunidades autónomas; alta tecnificación y especialización de la medicina y sus áreas asociadas; envejecimiento de la población; y dispersión geográfica de nuestra región.

Aunque otros asuntos políticos han acaparado últimamente la atención pública, el debate sobre la solvencia y sostenibilidad de nuestro sistema sanitario es que más agobia a los políticos, gestores y ciudadanos. ¿Cuáles son las soluciones para equilibrar el creciente e imparable coste de los servicios sanitarios y la necesidad de su financiación? ¿Son compatibles medidas como el copago y la equidad?

La solución principal pasa por cambiar el modelo asistencial y prestar la atención sanitaria y social en el entorno del paciente y de su familia, el tiempo óptimo y con los recursos adecuados. El hospital debe ser un recurso para procesos agudos o que requieran de alta tecnología e intervencionismo. Para ello se debe girar la visión a la Atención Primaria para que sea en este nivel asistencial donde se resuelva el mayor porcentaje de los procesos pero, para ello, también debe dotarse al primer nivel de recursos humanos y económicos así como de herramientas en materia asistencial, investigador y docente.

Del mismo modo, ha llegado el momento de evitar duplicidades organizativas y asistenciales dentro de las consejerías y servicios de salud así como de medir resultados en salud. Nadie se opone a invertir y dotar de más y mejores infraestructuras, fármacos y alta tecnología, pero nuestra obligación es conocer si esto vale para algo y si aporta valor añadido al sistema y esto solo lo podremos saber estableciendo y evaluando indicadores consensuados y validados que nos reporten información en materia de ganancia en salud para la población.

En este mismo sentido creo que, al tiempo que invertimos, debemos “desinvertir” sin temor a presiones o herir sensibilidades en aquello que ya se haya quedado obsoleto o que haya sido superado en calidad o resultados por otras innovaciones tecnológicas o terapéuticas.

Además, pienso que es importante también el papel del paciente, de los familiares, de las asociaciones de afectados y de la población general para optimizar el uso de los servicios sanitarios y también para prevenir, promocionar y proteger la salud mediante la corresponsabilidad en los cuidados.

En relación con la pregunta de si es compatible el copago con la equidad del sistema sanitario considero que la aportación del usuario ya establecida en materia de prestaciones farmacéuticas es acertada, pues es una manera de poner en valor el medicamento. Si la pregunta es si es necesaria la introducción de nuevas aportaciones para el acceso a los servicios sanitarios, mi respuesta es que, antes de implantar nuevas medidas, queda margen de mejora en materia de educación sanitaria y de concienciación de un uso racional y razonable de cualquier prestación o atención sanitaria tales como los servicios de urgencias o las consultas de Atención Especializada.

Hace más de nueve años se aprobó la denominada Ley de Dependencia, que supone un indudable avance para la atención de las personas dependientes pero que requerirá una importante financiación. ¿Cree posible la nítida separación entre dependencia, atención social y atención sanitaria, que sin duda afectará a la financiación de cada una de ellas?

No creo posible dicha separación; es más: abogo por un futuro en el que los presupuestos en materia sanitaria y social, entre los que incluyo la atención a la dependencia, deben encontrarse unificados, ya que el espacio sociosanitario es una realidad sobre la que debemos trabajar para ofrecer una atención integral e integrada.

En este espacio, debe ser pieza clave la coordinación en estas áreas, pues permitirá a las personas dejar de navegar en un sistema fragmentado como el que tenemos hoy.

Es importante resaltar que, para lograr esto, debemos tener todo bajo un mismo paraguas. En Cantabria fue una de las primeras decisiones que se tomaron al crear la Consejería de Sanidad y Servicios Sociales, primera piedra para avanzar hacia esa meta de la atención sociosanitaria que todos deseamos llegar pero que, a día de hoy, nos quedan varias etapas por cubrir para alcanzar el objetivo deseado.

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Carlos León Rodríguez.

Hay muchas personas y organizaciones que se cuestionan la necesidad de una organización gerencial en nuestras organizaciones sanitarias. ¿Cree que somos necesarios? ¿Cuál es su opinión sobre la aportación de los equipos directivos a la mejora de la eficiencia de nuestro sistema sanitario? ¿Cómo encajaría la gestión o el gobierno clínico en este tipo de organización?

Desde mi punto de vista, las organizaciones gerenciales son necesarias y son sistemas organizativos que han demostrado su utilidad desde hace muchos años reflejando que la planificación, el control y el establecimiento de objetivos a través de estructuras organizativas jerarquizadas ofrecen buenos resultados.

La diferencia debe radicar en el grado de intervencionismo que se quiera ejecutar y el margen de maniobra que se proponga a los miembros de la organización, y es aquí donde la gestión o el gobierno clínico debe buscar su hueco de la mano de los equipos directivos desterrando los miedos a la “pérdida” de poder por parte de los directivos y el “vértigo” de gestionar y manejar presupuestos de los profesionales con el único fin común de obtener resultados y compartir responsabilidades.

Dejando al margen el horizonte de la gestión clínica, hoy en día creo que toda persona que da el paso y forma parte de los equipos directivos sanitarios a cualquier nivel merece mi más sincero reconocimiento, ya que no son tiempos fáciles para gestionar ni “euros” ni espacios ni personas, pues el momento socioeconómico que nos ha tocado vivir ha hecho que se hayan tomado decisiones difíciles y que no gustaban ni a los propios decisores.

Pero también es cierto que, si no se hubieran puesto en marcha dichas medidas, nuestro sistema sanitario no hubiera aguantado. Es por ello que a su pregunta de cuál es la aportación de los equipos directivos a la eficiencia sanitaria, debo decirle que ha sido clave, pues, sin un buen liderazgo, sin compromiso, sin conocimiento y sin un adecuado diseño, planificación y desarrollo de los distintos proyectos y planes por parte de directivos y gestores, no es posible llegar a conseguir cambiar las inercias inadecuadas así como la desidia que, en ocasiones, planeaba sobre los profesionales sanitarios.

En definitiva, no concibo ningún centro sanitario eficiente y que preste una atención de calidad sin directivos de la salud formados y comprometidos al frente.

Nos gustaría conocer su opinión sobre la posición y función de los directivos de la sanidad española, profesionales a los que agrupa nuestra Sociedad. Con frecuencia, tras un cambio político, asistimos a cambios generalizados en los puestos directivos de las organizaciones sanitarias. ¿Cómo debe combinarse la fidelidad política y la destreza profesionales en gestión para mantener estables estos puestos cuya continuidad creemos es crucial para el progreso de la organización que dirigen?

Desde mi punto de vista, debemos reflexionar sobre qué punto de la cadena de mando debe frenar “la mano que mece la cuna”; es decir, hasta dónde debe llegar el nivel político en la estructura directiva sanitaria. No es de recibo que cada cuatro años y si los ciudadanos deciden cambio de color político, este cambio se acompañe de infinitas modificaciones en los puestos de alta dirección y puestos intermedios de hospitales y centros de salud.

Debemos distinguir claramente entre el perfil técnico y profesional del directivo y su perfil político. No se trata de premiar o castigar a unos o a otros con el nombramiento o el cese en función de si estuvo al servicio de uno u otro partido político.

Es momento de valorar el trabajo realizado y de los objetivos alcanzados así como de las mejoras introducidas en sus áreas competenciales en beneficio de la población y del sistema sanitario. Sólo de este modo evitaremos que desaparezcan o queden aparcados proyectos que funcionan y que están ya interiorizados en las personas de la organización y que, queramos o no, van asociados a las personas. Además, se ganará en credibilidad ante los propios profesionales sanitarios que, en muchas ocasiones, no entienden estas idas y venidas no sólo de las personas sino de los proyectos y actuaciones.

Con todo esto quiero decir que es necesario alinear a las organizaciones o instituciones y que, probablemente, las cabezas visibles, todas ellas de libre designación, deben ser relevadas para aplicar las políticas sanitarias que correspondan en ese momento, pero eso no debe hacernos olvidar que otros puestos más ejecutivos, y también de libre designación, pero sin tintes políticos tan claros, deben tener su oportunidad para concluir proyectos o líneas estratégicas iniciadas o inacabadas.

En definitiva, debemos impulsar un nuevo modelo de dirección que conlleve una mayor independencia del poder político sentando las bases de un consenso que nos señale si debe ser el nivel gerencial o la dirección médica u otro nivel el que no dependa de las urnas.

Probablemente esto pase por la profesionalización de determinados puestos o, al menos, por establecer unos criterios técnicos y curriculares comunes para su cobertura.

También ha asumido, durante estos años, la Dirección de Ordenación y Asistencia Sanitaria de esta Consejería. ¿Cree que la gerencia única del área sanitaria es la solución para la integración entre los niveles de atención?

Como bien dice, he tenido el enorme placer, al tiempo que la gran responsabilidad, de compatibilizar dos direcciones: una dentro de la Consejería de Sanidad y Servicios Sociales (Dirección General de Ordenación y Atención Sanitaria), y otra en el Servicio Cántabro de Salud (Dirección Gerencia), y esto me ha permitido tener una visión global de nuestro sistema sanitario.

Le puedo asegurar que mi gran estímulo a la hora de ponerme al frente de las Direcciones no fue otro que tratar de acercar a las dos Instituciones y engrasar y mejorar la fluidez en la comunicación y en las funciones de ambas así como consensuar y sumar sinergias en beneficio del paciente y de la sanidad de Cantabria.

Se trató de una decisión que dio que hablar, pero que, creo, ha dado sus frutos al avanzar de manera conjunta en multitud de áreas, proyectos y planes y que ha permitido evitar duplicidades, disminuir la burocracia, estar más cerca del profesional, cumplir con la normativa sanitaria así como atender mejor al usuario y mejorar los sistemas de información y de accesibilidad a las prestaciones sanitarias del Servicio Cántabro de Salud.

Con vistas al futuro, no sé si la solución es la Gerencia Única o el Área Única, lo que sí se es que la integración de determinadas competencias repartidas en las Consejerías y/o en los Servicios de Salud beneficia a la organización, al profesional y al paciente.

También tengo claro que debemos tender a la optimización de los recursos humanos y económicos con modelos que permitan ofrecer al paciente la máxima calidad, la mejor de las atenciones así como el mejor profesional y eso, desde mi punto de vista, pasa por cambiar nuestro actual modelo asistencial encorsetado bajo un régimen laboral mejorable que permita al profesional un desarrollo profesional con independencia de dónde esté su plaza de origen y también permita a la Administración Sanitaria racionalizar sus inversiones así como garantizar la equidad de atención al ciudadano en materia de calidad asistencial.

Con todo esto quiero decir que ha llegado la hora de que la administración sanitaria se siente con los profesionales para abordar las necesidades asistenciales y de condiciones laborales y, junto con las organizaciones profesionales y sociales, definir un modelo acorde con los tiempos que corren y los recursos e infraestructuras que tenemos para que la población pueda tener la mejor atención con independencia de dónde viva o de cuál sea su especialista de referencia.

Quizás ha llegado el momento de poner encima de la mesa la libre elección de médico especialista, el pago por resultados, la productividad variable, proyectos de gestión compartida de determinadas especialidades médicas más deficitarias, área única, etc.

Su Consejería ha optado por un nuevo modelo de gestión externalizada de los servicios no clínicos del mayor hospital de Cantabria. ¿Cuáles son las ventajas y los problemas que representa esta decisión?

En Cantabria no hemos inventado nada; se trata de un modelo que ya se venía utilizando en Valdecilla pero de una manera fragmentada y repartida entre varias empresas. Nosotros hemos transformado ese modelo en uno integrado en el que la gestión de los servicios no clínicos del hospital, y en los que no somos expertos, se han externalizado mediante un contrato público-privado a una sola empresa que es la misma que tenía encomendado en dicho contrato la conclusión de las obras del hospital.

Como ventaja clara está la realidad que ya se puede ver si usted se acerca por Santander. El Hospital Universitario Marqués de Valdecilla está acabado después de 16 años de obras con el consiguiente beneficio de unas instalaciones de última generación con la más moderna tecnología y logística existente ahora mismo en el mercado.

Por otro lado, se ha puesto fin a años de incomodidades para los profesionales a la hora de realizar su actividad diaria evitando continuos cambios de ubicación de servicios en función de la necesidad de espacio con el beneficio para el paciente y para la calidad de la asistencia prestada.

Así mismo, la unificación de la gestión no clínica ha permitido y permitirá tener una visión más global de las necesidades y posibles soluciones por parte de la empresa adjudicataria del contrato permitiendo al Servicio Cántabro de Salud centrarse en hacer lo que mejor hace, que es prestar asistencia a los pacientes.

Éstas son algunas de las ventajas pero no podemos obviar que este tipo de modelos de gestión conllevan un mayor control y un mayor esfuerzo por parte de la administración para corroborar que las cláusulas y compromisos adquiridos a 20 años vista se van cumpliendo y que la calidad percibida por los pacientes en servicios no clínicos, pero igual de importantes para el funcionamiento del centro sanitario, cumple con los estándares establecidos.

Al mismo tiempo se hace necesaria una buena coordinación entre la empresa adjudicataria y la Dirección del Hospital tanto en materia de recursos humanos como en provisión de material y establecimiento de protocolos, entre otros.

Creo que es pronto para poder sacar conclusiones sobre el modelo de gestión, pero lo que sí le puedo decir (y así lo han expresado pacientes y profesionales sanitarios) es que, en su práctica diaria, no han notado cambios desde la llegada de Smart Hospital Cantabria a Valdecilla para gestionar la parte no clínica del hospital de referencia de Cantabria y, en cambio, sí van a poder disfrutar de un nuevo hospital en breve espacio de tiempo una vez se termine de instalar su equipamiento.

El modelo sanitario de Cantabria casi no contempla la utilización de los recursos privados para la provisión de servicios sanitarios con financiación pública. ¿Es éste un objetivo político, se debe al tamaño de la comunidad autónoma o a otras razones?

No existe una directriz de no trabajar o colaborar con los dispositivos y recursos privados de la comunidad autónoma.

El planteamiento de este Gobierno ha sido poner a pleno rendimiento nuestro sistema público de salud mediante la optimización de las infraestructuras y de los recursos humanos por medio de la planificación y los acuerdos con los profesionales de distintas medidas en beneficio de la actividad asistencial y de la obtención de los mejores resultados en las áreas quirúrgicas, pruebas diagnósticas y de consultas externas.

Este objetivo estratégico, marcado al inicio de la legislatura desde la Consejería de Sanidad y Servicios Sociales, no fue una medida aislada, ya que, al mismo tiempo, se han puesto en marcha acuerdos marcos de colaboración y convenios específicos con el sector privado en materia de intervenciones quirúrgicas, reproducción humana asistida, pruebas diagnósticas o ingresos hospitalarios en centros de media-larga estancia o especializados en Salud Mental, tales como Santa Clotilde, Padre Menni, Igualatorio Cantabria o La Mutua Montañesa entre otros.

La tecnología representa, sin duda, una de las herramientas para innovar y hacer más eficiente la atención a la salud. ¿Cuál es su grado de desarrollo en la implantación e integración de la historia clínica o la receta electrónica?

Cantabria se encuentra, ahora mismo, en otra dimensión en sistemas de información e incorporación de las TIC si lo comparamos con hace cuatro años, y no solo en receta electrónica o historia clínica, sino también en coordinación entre niveles, estratificación de los pacientes, prescripción electrónica asistida en los hospitales, renovación de equipos y programas, unificación de los sistemas de información hospitalarios, sistema de citaciones desde la Atención Primaria, digitalización de imágenes diagnósticas, telemedicina e incluso en colaboración con instituciones penitenciarias, programas específicos de cuidados y metodología enfermera, etc.

Centrándonos en la historia clínica electrónica, Cantabria se encuentra ahora mismo como centro receptor y emisor de la historia resumida de los pacientes, de modo que nuestros profesionales pueden consultar vía web la historia resumida de aquellas comunidades autónomas que ya son emisoras, y, al mismo tiempo, la historia de las personas con tarjeta sanitaria del Servicio Cántabro de Salud puede verse fuera de Cantabria.

Se trata de un gran paso para la libre circulación de los usuarios del Sistema nacional de Salud que, creo, tiene un amplio margen de recorrido según se vayan incorporando otros campos.

Además, en nuestra región estamos trabajando en la implantación de la historia clínica digital (Altamira Clínica) única en los Hospitales para en un segundo paso unificarla también con la ya existente en Atención Primaria (OMI-AP). En relación con este tema le puedo comentar la magnífica aceptación que está teniendo esta medida en los servicios existiendo actualmente una gran demanda de extensión de la misma.

Por otro lado, la receta electrónica se encuentra en la actualidad extendida a toda la red de Atención Primaria. Nos encontramos, ahora mismo, en pleno proceso de su extensión a los hospitales dependientes el Servicio Cántabro de Salud, donde tenemos previsto acabar, en este mes de julio, en todos los servicios excepto en las Urgencias Generales, que se realizará después del verano.

Quisiera destacar, en este punto, que Cantabria colabora de manera activa con el Ministerio de Sanidad y Servicios Sociales e Igualdad en el proyecto de Interoperabilidad de Receta Electrónica en el Sistema Nacional de Salud, y que se trata de una de las comunidades-piloto aportando los conocimientos y experiencia de años de evolución.

Para concluir, y, en el horizonte de esta legislatura y desde su actual posición de gerente y previa de director general de Ordenación y Asistencia Sanitaria desde 2011, ¿cuáles son los mayores logros que han alcanzado? ¿Qué objetivos tienen hasta el final de esta legislatura?

Como resumen de los mayores logros de esta legislatura y atreviéndome a dar una breve pincelada de los principales proyectos y con el riesgo de dejarme tantos otros fuera, enumeraré y explicaré los siguientes:

Pacto profesional: se trata de un hito histórico en la comunidad autónoma y, probablemente, a nivel nacional. El 20 de enero de 2015 se firmó con los colegios profesionales de médicos y Enfermería, con el Sindicato Médico, Satse, CCOO y ATI, una propuesta de acción que contenía una apuesta decidida por la calidad y la sostenibilidad de la sanidad pública así como mejoras en las condiciones laborales tales como la recuperación progresiva de la carrera profesional, la adecuación retributiva del personal de los Servicios de Urgencias de Atención Primaria, el aumento en las sustituciones de facultativos de Atención Primaria, la transparencia en la gestión, la participación en las unidades de Gestión Clínica, el impulso de las especialidades de Enfermería, los cambios en los roles profesionales o la mejora de la formación continuada.

Planificación Sanitaria: se han puesto en marcha el Plan de Salud de Cantabria 2014-2019; el Plan de Salud Mental 2015-201; el Plan de Atención a la Cronicidad 2015-2019; el Plan Integral de reducción de listas de espera 2012-2015; la Estrategia de Atención Primaria 2012-2015; el Plan de Inclusión Social 2015-2019; y el Plan de prevención y atención a la violencia en el ámbito sanitario público.

Sistemas información Sanitaria: tal y como describía antes, se ha avanzado en múltiples proyectos que han permitido tener más y mejor información de los centros pero, además, se han puesto a disposición del profesional herramientas que han facilitado su trabajo diario y ha mejorado la coordinación entre los centros sanitarios y los niveles asistenciales.

Listas de espera: con el plan de reducción de listas de espera como herramienta y con la implicación, esfuerzo y compromiso de los equipos directivos y de los profesionales, se ha conseguido obtener las mejores cifras en las listas de espera quirúrgicas tanto en el global de pacientes como en los tiempos de espera.

Conclusión de las obras del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla y puesta en marcha de tres nuevos centros de salud en la Atención Primaria: puesta en marcha de nuevos servicios a la población tales como las Urgencias Pediátricas en el Hospital Sierrallana para el Área Torrelavega-Reinosa o el Servicio de Salud Mental Infanto-Juvenil del Área de influencia del Hospital de Laredo; la mejora de la coordinación entre los niveles asistenciales y entre los centros sanitarios con alineación corporativa de los tres hospitales de la región; y la acreditación por el Carlos III del Instituto de Investigación de Valdecilla.

Le agradecemos el tiempo que nos ha dedicado y sus opiniones, que sin duda clarificarán a nuestros socios la postura de la Gerencia del Servicio Cántabro de Salud sobre los asuntos transcendentales que hemos comentado.

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