Editorial

Por César Pascual

Gestión e innovación: aliadas para el éxito



En los últimos meses, en Sedisa hemos tenido la oportunidad de organizar distintos foros profesionales dedicados a temas muy diversos pero en los que siempre existían finalmente dos cuestiones recurrentes que ocupan y preocupan a los directivos de la salud: gestión e innovación, no necesariamente por este orden pero siempre presentes. Algunas reflexiones fruto de los debates justifican este editorial.

En relación con la innovación quizá convenga comenzar recordando que innovar no es una actitud ni una iniciativa nueva. Al contrario, es inherente a la evolución del ser humano. Sin embargo, parece que nos encontramos ante una especie de abuso en la utilización de ese término: todo el mundo se ha vuelto innovador o no puede dejar de hablar de la innovación.

Sin embargo, da la impresión de que tal sobreutilización del término tiene más que ver con la dificultad de generar valor en entornos complejos como el sanitario por las vías tradicionales, dificultad agravada en estos años de crisis donde para algunos lo más fácil parece ser ampararse en la innovación como tabla de salvación.

Eso sí: parece que se pretende innovación sin riesgo, aunque demostrado está que el mayor riesgo radica en no innovar. Efectivamente, en la innovación encontrar un modelo que funcione requiere comenzar probablemente por probar muchas cosas que no funcionan y ésta es una cuestión que pocos están dispuestos a aceptar, más aún en el entorno de incertidumbre en que vivimos.

Porque, no nos engañemos: el plan perfecto no existe. Es un mito. Si nos fijamos en aquéllos que han alcanzado el éxito, podemos comprobar que precisamente lo han conseguido cambiando drásticamente sus planes durante el camino, porque no son de los que huyen del fracaso evitando reconocerlo; al contrario, no están dispuestos a perder una enorme oportunidad de aprendizaje que ayudaría a tener éxito. Y esto parece que, en la gestión sanitaria, especialmente en las organizaciones sanitarias públicas, diera pánico.

Uno de los enemigos de la innovación en las organizaciones sanitarias es la memoria histórica. Efectivamente, la memoria corporativa suele constituir un peligroso pasivo cuando recordamos las cosas fuera de los contextos en las que se dieron. Hay muchas cosas que fracasaron en un contexto y que, sin embargo, pueden tener éxito en otro diferente, en otras circunstancias. Usar la memoria para parapetarnos ante los cambios lo que demuestra es más nuestra propia incapacidad para desaprender, que nuestra habilidad en aprender. Es fácil observar en nuestras organizaciones como hay quiénes no innovan porque saben mucho (lo cual es, por cierto, muy frecuente). Lamentablemente, no son muchos quienes entienden que es muy diferente repetir experiencias que aprender de la experiencia.

El otro gran enemigo es no disponer de una estrategia clara y definida de innovación. Ello, generalmente, suele terminar provocando una serie de situaciones no deseadas, que, en definitiva, a lo único a lo que van a contribuir es a dificultar el camino hacia la sistematización de la innovación como, por ejemplo, el hecho de que la innovación pase a ser más un tema de azar o querer innovar en todo y terminar no innovando en nada; innovar en áreas no esenciales renunciando a otros proyectos más relevantes, o bien generar una cartera de proyectos de innovación que no tienen ningún tipo de vinculación entre ellos, imposibilitando posibles sinergias.

En definitiva, todo ello termina en invertir en proyectos de innovación no alineados con los objetivos estratégicos de la organización sanitaria.

Una cuestión fundamental es que, antes de decidir en qué proyectos de innovación invertir, es clave reflexionar acerca de los retos en los que se tiene que centrar el hospital, porque, si nos llegamos a obsesionar con la innovación, podemos perder de vista lo más importante: el valor.

Además, en palabras de Steve Jobs, hemos de tener muy presente que innovar no va de recursos, va de personas, de cultura, de otra forma de hacer las cosas para crear un modo de funcionar que se ha de renovar continuamente. Porque, en definitiva, la innovación no es una aptitud; la innovación es trabajo duro, es verdadera cultura de esfuerzo. Creo que en ello estamos mayoritariamente dedicados actualmente los directivos sanitarios y lo que necesitamos es que no nos obstaculicen, que nos dejen actuar con responsabilidad y autonomía.

El problema en la gestión pública sanitaria es que quienes representan a los accionistas propietarios (políticos) son desgraciadamente aúntenticos cortoplacistas para los que la innovación siempre se aplaza para no perturbar los resultados de legislatura con apuestas de riesgo. La falta de visión, la falta de inversión a medio y largo plazo genera organizaciones sin capacidad de reacción ante cambios de paradigma, justo lo que ocurre con los hospitales públicos tal como están configurados. Los resultados a corto son buenos para el bonus electoral, pero no necesariamente para la organización sanitaria ni para la sociedad.

Al fin y al cabo Maquivelo sigue teniendo razón “porque el que introduce innovaciones tiene como enemigos a todos los que se beneficiaban del ordenamiento antiguo, y como tímidos defensores a todos los que se beneficiarían del nuevo” (El Príncipe, 1513).

En el tema de la gestión, asistimos a la lenta agonía de la autonomía fruto de la limitante centralización de decisiones que suele carecer de la visión estratégica del entorno en que debe realizarse dicha gestión. No obstante, creo que también es apreciable un cierto grado de parálisis de actitud de los directivos que actúan de forma reactiva ante situaciones de crisis. Y es que las cosas urgentes generalmente requieren únicamente de acción, no de reflexión, y, al contrario, las cosas importantes requieren normalmente de reflexión antes de poder actuar sobre ellas. Ello desgraciadamente no constituye el paradigma actual de la gestión sanitaria pública.

Por otra parte, que la gestión publica no es eficiente es un hecho que no podemos considerar discutible (cuestión aparte es es que comparativamente con países de nuestro entorno sea competitiva porque es barata). Pero tampoco es discutible que exclusivamente gestión privada sea sinónimo de excelencia, aunque no podemos negarle su capacidad de adaptación, flexibilidad y eficiencia. Si estamos de acuerdo con que el reto radica en la desburocratización (que, por cierto, no es un desafío exclusivo del sector público ni mucho menos) los directivos no podemos permitirnos el lujo de inhibirnos.

La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Y aunque para alcanzar unos resultados óptimos conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados, lo cierto es que, como dice Gary Hamel, “los mejores directivos son aquéllos que reconocen las mejores opciones que hay encima de la mesa antes de tomar una decisión”.

Todos tenemos claro que no es lo mismo gestionar que liderar. Peter Drucker ya apuntó que “gestionar es hacer las cosas correctamente. Liderar es hacer las cosas correctas”. Pero no todo el mundo puede hacerlo todo. Hay dos tipos de directivos, con perfiles bien definidos y opuestos: el clásico ejecutivo eficiente y el líder innovador.

El primero suele ser detallista, metódico y disciplinado. No pide el porqué ni se cuestiona el sentido de lo que hace, sino que, simplemente, ejecuta una estrategia predeterminada, con máxima economía de recursos y fidelidad al cliente. El segundo, imagina nuevos escenarios y es capaz de arrastrar a la organización hacia ellos, con orientación a la estrategia. El primero es capaz de gestionar una realidad compleja y hacerlo bien y por tanto es muy rentable políticamente. El segundo, sin embargo, lidera el cambio y transforma la organización. Aunque también es cierto que desgraciadamente persiste un perfil de directivo que hemos de desterrar: aquel tipo de gestor para el que no hay media distancia, todo lo que no genera beneficio inmediato es perder el tiempo, que no dirigen sino que se limitan a controlar resultados.

Ahora bien, riesgo no es igual a incertidumbre. La incertidumbre solo existe cuando una acción lleva asociada diversos resultados. Pero la incertidumbre no necesariamente es inestabilidad lo mismo que correlacionar no es causalidad. Por tanto, quizá sea necesario que los directivos incorporemos a nuestra labor una cierta dosis didáctica que ajuste la semántica para que todo el mundo sea capaz de entender de qué hablamos.

Pero, en primer lugar, como directivos necesitamos incorporar nuevos enfoques que asuman la incertidumbre como parte de la gestión, debemos dedicarnos a gestionar los recursos existentes, no los sueños; gestionar los recursos que tenemos, no los que deseamos porque ése no es el camino. Es la hora de dejar ya de gestionar la anécdota y pasar a gestionar los resultados porque no hay mayor creatividad que idear nuevos escenarios estratégicos, nuevos servicios o nuevas formas disruptivas de prestarlos, extrayendo a la organización sanitaria de su rutina, sacándola de su zona de confort, alejándola del core business, desafiando el status-quo… En definitiva: asumiendo riesgos.

La innovación es una “aliada” para el éxito en la gestión sanitaria, pero tiene que ser transformadora, desde visiones diferentes para orientar a buenos resultados. Debe ser una forma de trabajar, haciendo más gestión clínica y de procesos para el uso adecuado de la tecnología y de medicamentos, pero también más promoción de la salud y de la prevención de la enfermedad y más atención a la cronicidad.

Todo ello requiere hoy más que nunca de convicción y de seducción de los equipos. Y eso sólo se consigue con autoridad personal (no con poder conferido) con liderazgo. No hay liderazgo sin innovación (no es posible liderar la rutina, se puede gestionar pero no liderar). Y no hay innovación sin liderazgo, porque la innovación necesita ejercer una fuerza que extraiga a la organización de la zona de confort. Pero ello requiere, en las más de las ocasiones, tomar decisiones valientes (que no temerarias) y tener valor no es más que estar a la altura de la propia valía, no es ser un osado ni un insensato. En este momento no es una opción.

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