Entrevista

RAFAEL LÓPEZ IGLESIAS, GERENTE DEL SACYL

“Fijaremos un techo de gasto con los gerentes de cada hospital”


Por Julio Villalobos e Isabel Tovar

Por Julio Villalobos Hidalgo e Isabel Tovar

Queremos agradecerle la deferencia que ha tenido con nuestra Sociedad, la Sociedad Española de Directivos de la Salud, SEDISA, en la que usted forma parte de su Junta Directiva, al concedernos esta entrevista para la revista, que, como conoce, engloba como público objetivo a la mayoría de los directivos de las organizaciones sanitarias de nuestro país.

Castilla y León dispone de un doble sistema de atención social y sanitaria alabado en el contexto nacional por su eficacia y alentado, entre otros factores, por su población envejecida afectada por enfermedades de curso crónico, tal como ha recalcado el máximo responsable de ejecutar sus políticas de salud, quien, además, se declara firme partidario de ceder el mando a los profesionales sanitarios en las unidades de gestión clínica, reguladas y florecientes en la comunidad autónoma, y reforzar el perfil técnico, alejado de la influencia política, de los gerentes de hospital.

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El gerente del Sacyl, Rafael López Iglesias.

Tenemos un excelente sistema sanitario, con una gestión transferida desde hace más de 13 años a la comunidad autónoma castellanoleonesa. ¿Cuáles son los principales problemas con que se enfrenta, en estos momentos, Castilla y León para dotar a sus ciudadanos de una sanidad equitativa y eficiente?

Tenemos que situarnos en la idiosincrasia y en la geografía de nuestra comunidad autónoma. Castilla y León es la comunidad más extensa, en kilómetros cuadrados, de Europa, y, además, tiene una población muy envejecida que vive en el ámbito rural de forma muy dispersa. Esto nos condiciona a tener una población con patología crónica y se trata de un problema importante por el cual desarrollamos un plan estratégico específico sobre el abordaje de la cronicidad.

Hay dos retos fundamentales que nos hemos propuesto: dar respuesta a los ciudadanos de la manera más rápida posible y evitar demoras en determinadas patologías que clasificamos como prioritarias (de hecho, aspiramos a proporcionar una respuesta a estas enfermedades en menos de 30 días).

Y, por otra parte, acortar los tiempos de espera no solo en el área quirúrgica, sino también en la de consultas externas y pruebas diagnósticas.

El tercer gran bloque que debemos mencionar es el control del presupuesto. Para ello, vamos a pactar con los centros y con las gerencias un techo de gasto que resulte asumible y elude los desfases que podemos tener en este momento así como la tendencia a incrementar el gasto por encima de las posibilidades que tenemos.

Superando estos tres problemas conseguiremos dar a los ciudadanos una salida eficiente y eficaz a sus problemas de salud.

Aunque otros asuntos políticos, en este año de elecciones, están acaparando la atención pública, el debate sobre la solvencia y sostenibilidad de nuestro sistema sanitario agobia en especial a políticos, gestores profesionales y ciudadanos. ¿Cuáles son las soluciones para equilibrar la disminución de la financiación y el creciente coste de los servicios sanitarios? ¿Son compatibles medidas como el copago o la externalización de la gestión de los hospitales con la equidad?

En el asunto del copago, hemos mantenido una postura muy clara desde nuestra Consejería: la sanidad es pública y gratuita y solo hay un copago, el farmacéutico. Además defendemos la gestión pública, y, de hecho, todos nuestros centros la poseen, salvo el Hospital de Burgos, que es un modelo concesional en el que, en todo caso, el gerente es miembro del Sacyl, solo que hay parte de la actividad no sanitaria que lleva a cabo una empresa.

Por lo tanto, estamos apostando por la gestión pública y forma parte de los retos de esta legislatura dar mayor protagonismo a los profesionales y poner en marcha unidades de gestión clínica dirigidas, precisamente, por nuestros profesionales, que están en los centros de salud y en los hospitales.

Hay que potenciar la Atención Primaria y trabajamos en un modelo que le otorgue el protagonismo que se merece, y, por lo tanto, nosotros, insisto, defendemos una gestión pública.

Hace más de nueve años se aprobó la denominada Ley de Dependencia, que supone un indudable avance para la atención de las personas dependientes pero que requerirá una importante financiación. ¿Cree posible la nítida separación entre dependencia, atención social y sanitaria algo que, sin duda, afectará a la financiación de cada una de ellas?

Hay comunidades autónomas en las que los servicios de sanidad y de servicios sociales están unidos en una sola consejería; en Castilla y León, son dos: la de Familia y Servicios Sociales y la de Sanidad, evidentemente con sendos titulares. Tenemos una excelente relación con la Gerencias de Servicios Sociales, desde la Gerencia Regional del Sacyl, en programas y estrategias que aúnen esfuerzos en el abordaje de la dependencia.

Castilla y León, de acuerdo con los estudios nacionales que se han hecho, está muy bien posicionada y, de hecho, ha sido alabada y felicitada por su sistema de atención a la dependencia. Buscamos en la coordinación entre ambas consejerías y gerencias para resolver aquéllos problemas fronterizos que se solapan de índole socio-sanitaria que, lógicamente, son muchos y muy variados teniendo en cuenta, como he comentado, que tenemos una población envejecida, lo cual lleva a un número de usuarios de los sistemas sociales y sanitarios muy elevado.

La autonomía ha sido una de las primeras en aprobar un decreto de Gestión Clínica, a la que antes ha aludido. ¿Por qué es apropiada esta fórmula de gobernanza?

Apostamos por la gestión clínica porque pensamos que el modelo clásico está agotado. Me refiero al esquema vertical y piramidal, claramente obsoleto, y tenemos que darle el protagonismo a los profesionales médicos y enfermeros que trabajan día a día en los centros de salud, por medio de los equipos de Atención Primaria, y en los diferentes servicios hospitalarios, y que sean ellos los que, sin duda alguna, apoyados, tutelados y ayudados por los gerentes y gestores de Primaria y de los hospitales, marquen, dirijan y lleven nuestros modelos de salud con la profesionalidad y conocimientos que atesoran.

Por lo tanto, para mí sería muy satisfactorio que, a lo largo de esta legislatura, pudiéramos poner en marcha el mayor número posible de unidades de gestión clínica. Hasta la fecha, hemos tenido la experiencia de dos de ellas que han dado un resultado excelente y, ahora, lo vamos a extender, en lo sucesivo, a otras 15 o incluso 18 nuevas unidades de gestión clínica. Y, a medida que avance la legislatura, avanzaremos en este desarrollo de la gestión buscando, precisamente, el protagonismo de los profesionales, la disposición horizontal de la organización y el compromiso de los profesionales con nuestra institución y empresa.

Como muy bien dice nuestro consejero, los gestores tenemos que dar un pasito hacia atrás para permitir que los profesionales lo den hacia adelante en el área de la gestión.

¿Cree que somos necesarios los directivos de la salud como profesionales especializados?

He sido siempre un fiel y convencido defensor de la profesionalización del directivo, cuya responsabilidad en el cargo debe caminar ligada a la consecución de objetivos y no a otro tipo de avatares. El gestor que cumple con los objetivos marcados en los planes anuales de gestión del centro debe permanecer; debemos dar un paso adelante –y nuestra sociedad, SEDISA, abandera ese proceso– como se está haciendo, por ejemplo, en la Comunidad de Madrid por medio de debates en la Asamblea, y reglar la carrera formativa del directivo para que disponga, por qué no, de su título académico regulador de su carrera profesional.

¿Cree que la gerencia única del área sanitaria es la solución para la integración entre los niveles de atención?

He sido gerente de hospital, de Atención Primaria y de Área Integrada, y el resultado de esta última ha sido excelente, porque los problemas se acotaban y disponían de más soluciones. De hecho, en esta legislatura vamos a regular con normativa específica las gerencias públicas, de modo que lo serán todas las gerencias de salud, empezando por las de menos volumen y menor dificultad para llevarlo a cabo.

El gestor ha de tener una visión global y ha de haber una continuidad entre los dos niveles, para lo cual la gerencia debe ser única en beneficio del ciudadano, que se beneficia de procesos unificados en la atención de sus enfermedades.

El modelo sanitario de Castilla y León utiliza poco los recursos privados para la provisión de los servicios sanitarios con financiación pública. ¿Es este un objetivo político, o se debe a otras razones?

Un 4,7 por ciento del gasto total, en Castilla y León, se dirige a esa parcela. Que esto sea mucho o poco no lo sé. Entendemos que la asistencia sanitaria privada es necesaria y complementaria; la utilizamos, en determinadas áreas, como un complemento e incluso, en algunos casos, estamos firmando acuerdos y convenios relacionados con infraestructuras, dotaciones tecnológicas… Es complementaria y colaboraremos con ella en la medida en que sea necesario.

¿Qué grado de implantación ha logrado de la receta y la historia clínica electrónicas?

Hemos superado la fase-piloto de la receta electrónica en el mes de septiembre. Ahora se va extender al resto de la comunidad en colaboración con los colegios farmacéuticos, y esperemos que, a lo largo de 2016, funcione en toda la comunidad autónoma. Hemos tenido algunos problemas técnicos que hemos ido resolviendo con ese pilotaje previo en centros de salud.

Con respecto a la historia clínica electrónica, en este momento tenemos una dualidad, pues disponemos de un modelo específico para la Atención Primaria, Medora, y otra de reciente implantación, Jimena, en el ámbito hospitalario. El objetivo de la Gerencia para esta legislatura pasa por que nuestros profesionales trabajen con una solo historia clínica electrónica que integre ambos niveles y favorezca así el trabajo diario y los resultados asistenciales.

Por último, ¿qué balance le merece su salto profesional como gerente del servicio autonómico de salud y qué otros objetivos tiene en mente?

La verdad es que ha sido un cambio importante: de estar en la trinchera en los hospitales y en los equipos de Atención Primaria, a situarme en la cumbre directiva con una visión global de toda la comunidad autónoma, y, por lo tanto, se trata, también, de un proceso de adaptación a un trabajo más planificador, más estratégico, más dirigido al largo plazo que al día a día…

En estos últimos meses, en efecto, hemos planificado cuál va a ser nuestra estrategia en estos cuatro año, que se basa en cuatro pilares fundamentales: darle protagonismo a los profesionales en la comunidad autónoma –que se conviertan en los verdaderos artífices de la organización por medio de la gestión clínica o de la participación en nuevos procesos en la cartera de servicios–; informar a los pacientes de lo que hacemos y de cómo lo hacemos, y, además, acortar y dar respuesta a sus problemas de salud de la manera más rápida posible (es decir, reducir las listas de espera); asimismo, vamos a hacer un portal de transparencia de la autonomía donde el ciudadano pueda comparar los resultados de los centros; y potenciar las infraestructuras, que se han quedado algo al margen en el contexto de la crisis económica.

Pero también debo decir alto y claro respecto a este último asunto, que, a pesar de la situación, no hemos cerrado un solo centro de salud o consultorio local siquiera (en nuestra comunidad existen 3.652). No obstante, como digo, vamos a trabajar en las infraestructuras y, en concreto, en las de cinco hospitales y 20 centros de salud para mejorarlos.

Por último, vamos a buscar resultados en salud a partir de la investigación y la innovación. Vamos a crear unidades de innovación en los distintos centros hospitalarios de la comunidad autónoma que aporten mejoras en la gestión del día a día, y, con relación a la organización, la vamos a encauzar en el marco de la gerencia única ya comentada, la gestión clínica y el trabajo en redes en una región que lo requiere por su amplitud: que los especialistas dispongan de sus estrategias globales dentro de la comunidad autónoma y así tener más protagonismo, y, por supuesto, ser más eficaces.

Le agradecemos el tiempo que nos ha dedicado y sus opiniones, que sin duda clarificarán a nuestros socios la postura de la Gerencia del Sacyl sobre los asuntos transcendentales que hemos comentado.

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