Entrevista

RAMÓN ARES, DIRECTOR GENERAL DE ASISTENCIA SANITARIA DEL SERGAS

“Innovaremos en gestión sin perder la provisión pública”


Por Julio Villalobos Hidalgo e Isabel Tovar

Queremos agradecerle la deferencia que ha tenido con nuestra Sociedad, la Sociedad Española de Directivos de la Salud, Sedisa, de la que es socio desde su fundación y formando actualmente parte de su Junta Directiva, al concedernos esta entrevista para nuestra revista, que, como conoce, engloba a la mayoría de los directivos de las organizaciones sanitarias de nuestro país.

Tenemos un excelente sistema sanitario, con una gestión transferida desde hace 25 años a su comunidad autónoma. ¿Cuáles son los principales problemas con que se enfrenta, en estos momentos, Galicia, con sus peculiaridades, para dotar a sus ciudadanos de una sanidad equitativa y eficiente?

La equidad y la eficiencia son dos pilares básicos de cualquier Servicio de Salud, y fueron dos de los ejes fundamentales en la definición de la estrategia del Servicio Gallego de Salud, que va a celebrar los 25 años de transferencia del Insalud el próximo mes de enero.

Ramón Ares.

En Galicia tenemos los mismos problemas esenciales que el resto de Comunidades, la adecuada financiación para poder atender la demanda con la actual cartera de Servicios y con los mismos criterios de calidad y accesibilidad.

Además, tenemos que destacar el problema demográfico, muy acusado en nuestra comunidad con un elevado porcentaje de mayores de 65 años (cinco puntos por encima de la media estatal). Esto hace que el abordaje de la cronicidad y la pluripatología tengan un papel muy relevante y un gran impacto en la definición de las estrategias del Sergas.

Aunque otros asuntos políticos, en este año de elecciones, están acaparando la atención pública, el debate sobre la solvencia y sostenibilidad de nuestro sistema sanitario es el tema que agobia a políticos, gestores, profesionales y ciudadanos. ¿Cuáles son las soluciones para equilibrar la disminución de la financiación y el creciente coste de los servicios sanitarios? ¿Es compatible medidas como el copago o la externalización de la gestión de los hospitales con la equidad, objetivo prioritario de nuestro sistema de salud?

Las soluciones no son fáciles, si queremos mantener el SNS es necesario mejorar la financiación, aumentándola, pero también resulta fundamental seguir trabajando en la mejora de la eficiencia en aquellas áreas en las que toda vía es posible esta mejora. Pero es necesario mejorar la financiación y aumentar el tanto por ciento del PIB dedicado a sanidad.

El copago es una medida difícil de aplicar y choca con la equidad del Sistema, es necesario ajustarlo muy bien. Es muy difícil su implante en otras áreas distintas a las que lo tenemos en la actualidad. La materialización es una herramienta más de Gestión, su bondad o maldad depende de cómo se utilice, claro que puede ayudar a ser más eficiente, pero es cierto que, muchas veces, adquiere el efecto contrario. Con esta herramienta, como sucede con otras, tenemos una gran debilidad en la evaluación de los resultados tras su aplicación.

Hace más de diez años se aprobó la denominada Ley de Dependencia, que supone un indudable avance para la atención de las personas dependientes pero que requerirá una importante financiación, hasta ahora no alcanzada.

¿Cree posible la nítida separación entre dependencia, atención social y atención sanitaria, que sin duda afectará a la financiación de cada una de ellas? ¿Sería deseable su integración?

No hay una separación nítida entre estas áreas, en nuestro sistema al final atendemos personas que son las que demandan la atención en todos los momentos y tenemos que modular las atención en función de las diferentes situaciones de las personas y además esta situación va a influir claramente en la demanda. Por lo que el abordaje debe ser lo más integrado posible. Es necesaria una integración funcional compartiendo objetivos y estrategias, tienen que ser comunes.

En una comunidad autónoma la suma del presupuesto y gasto de Sanidad y Servicios Sociales suma un tanto por ciento muy elevado del Presupuesto total de la misma, más del 50 por ciento, esto puede ser un hándicap para la unificación de las tres áreas. Lo que si es necesario es una integración funcional compartiendo objetivos estratégicos y estructurales.

Ha sido hasta hace unos meses director de procesos asistenciales del Complejo Universitario de a Coruña y con anterioridad directivo de varios hospitales gallegos. Hay personas y organizaciones que cuestionan la necesidad de una organización gerencial en nuestras organizaciones sanitarias. ¿Cree que somos necesarios? ¿Cuál es su opinión sobre la aportación de los equipos directivos a la mejora de la eficiencia de nuestro Sistema Sanitario? ¿Cómo encajaría la gestión o el gobierno clínico en este tipo de organización?

La estructura gerencial es un elemento esencial en la organización asistencial que tenemos, ejemplo es todo lo conseguido en estos años y sobre todo como se fue evolucionando y la eficiencia conseguida.

Los equipos directivos aportaron en todos estos años con este modelo, estrategia, medidas de gestión, racionalización y ayudaron a mejorar la equidad y lograr la Sostenibilidad y Solvencia del modelo, de una forma más intensa en estos últimos años.

El Gobierno clínico tenemos que implantarlo a un nivel meso y micro en unas estructuras mucho más homogéneas y estructuradas y tiene que permitirle a los profesionales asumir mayores niveles de autonomía y responsabilidad. Esto tiene que ajustarse con el modelo gerencial que tiene que integrar todas las estructuras y garantizar la armonía y la continuidad entre los niveles asistenciales.

Nos gustaría conocer su opinión sobre la posición y función de los directivos de la sanidad española, profesionales a los que agrupa nuestra Sociedad. Con frecuencia, tras un cambio político, asistimos a cambios generalizados en los puestos directivos de las organizaciones sanitarias. ¿Cómo debe combinarse la fidelidad política y la destreza profesionales en gestión para mantener estable estos puestos cuya continuidad creemos es crucial para el progreso de la organización que dirigen?

Es necesario apostar por la profesionalización de los Directivos de nuestra organización, esto no tiene que impedir la existencia de equipos homogéneos en los que la fidelidad al mismo es esencial. De la misma manera que el responsable de la organización tiene que tener la libertad de la constitución de sus equipos.

Pero tenemos que luchar para que el criterio fundamental sea la profesionalización junto con aspectos técnicos y de formación acreditados de los posibles candidatos. Los equipos se constituyen y asientan en el día a día por medio de actuaciones profesionales y de confianza y, para que esto se vaya produciendo, se hace necesaria su continuidad. Es muy malo el cambio en bloque de todo el equipo con un cambio político.

Desde su privilegiada perspectiva al haber ocupado cargos de gestión de hospitales y ahora desde la Consejería de Salud. ¿Cree que la gerencia única del área sanitaria es la solución para la integración entre los niveles de atención?

La creación de una Gerencia integrada no es la solución por sí misma, es un instrumento básico que facilita mucho y ayuda . Pone el foco en la continuidad asistencial pero como siempre va a depender de las personas que la aplican y la utilizan. Creo que es esencial para esta integración y también para mantener la sostenibilidad del modelo.

El modelo sanitario de Galicia, aunque en algún momento fue pionera, actualmente utiliza menos los recursos privados para la provisión de los servicios sanitarios con financiación pública. ¿Es éste un objetivo político, o este cambio se debe a otras razones?

Creo que esta situación no corresponde a ningún objetivo político concreto y es reflejo de una situación estructural con la que se encontró el Sergas cuando asume la gestión del sistema Sanitario. Lo que si es cierto es la apuesta por la innovación en la búsqueda de nuevas herramientas de gestión en las que sin perder nunca el criterio o característica de Provisión Publica se aposto por nuevas fórmulas que mejoren en la eficiencia y que en cada momento se adaptase mejor a las necesidades y posibilidades de utilizarlas.

Ejemplo de esto es la construcción del Nuevo Hospital de Vivo (Álvaro Cunqueiro) mediante el modelo de concesión manteniendo la provisión de servicios asistenciales totalmente en manos del propio Sergas. Esto permitió construirlo en un tiempo adecuado y en plena crisis económica. Hubiera sido imposible hacerlo sin esta colaboración.

La tecnología representa sin duda una de las herramientas para innovar y hacer más eficiente, la atención a la salud. ¿Cuál es su grado de desarrollo en la implantación e integración de los Sistemas de Información como la Historia Clínica o la Receta electrónica en Galicia?

En Galicia estamos muy orgullosos del desarrollo e integración de nuestros Sistemas de información que nos ha permitido mantener una misma historia clínica en A. Primaria y en el Hospital y a partir de aquí ir integrando las diferentes herramientas como la receta electrónica, la gestión de la farmacia hospitalaria, la e-consulta y e-interconsulta…

Esto permite tener herramientas como los Siacs (sistemas de análisis complejos) y hacer una apuesta decidida por la utilización de estas herramientas en el establecimiento del abordaje a la cronicidad y sobre todo permitir una comunicación fluida entre los dos niveles asistenciales, dando un grado de resolución importante a la Atención Primaria.

Por último, aunque hace solo unos meses que ocupa la Dirección General de Asistencia Sanitaria del Sergas. ¿Qué objetivos tiene hasta el final de esta legislatura?

Estamos ya en el último año de la actual legislatura y el objetivo es concluir o avanzar en los proyectos y objetivos que se iniciaron en la misma. Fue una época dura en la que, igual que el resto de comunidades, tuvimos que ajustarnos a las limitaciones fuertes que las crisis marco, a pesar de la misma la actividad realizada fue muy importante y se mejoraron todos los indicadores de producción.

En este año tenemos que implementar los proyectos de Innovación Innova Saude y Hospital 2050 sobre todo aquellos que inciden en proyectos estratégicos como la nueva historia clínica por procesos. Además, seguir manteniendo y mejorando todos nuestros niveles e indicadores Asistenciales.

Otra tarea fundamental es intentar relanzar algunos puentes con todos nuestros profesionales para mejorar su percepción laboral y sobre todo profesional. Después de la evaluación de las líneas estratégicas Sergas 2014, en este año definiremos las mismas para el horizonte Sergas 2020.

Le agradecemos el tiempo que nos ha dedicado y sus opiniones, que sin duda clarificarán a nuestros socios la postura del Sergas sobre los asuntos transcendentales que hemos comentado.

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