Entrevista

JOSÉ MANUEL ARANDA LARA, DIRECTOR GERENTE DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD

“El Estado practica la inequidad sociosanitaria”


Reivindica la igualdad en el acceso y en resultados de salud

Por Julio Villalobos e Isabel Tovar

La Sociedad, como conoce, engloba a la mayoría de los directivos de las organizaciones sanitarias de España. La mayoría de los ciudadanos, políticos, profesionales y gestores coincide en que dispone de un excelente sistema sanitario, con una gestión transferida, en el caso de Andalucía, desde hace más de 30 años. ¿Cuáles son los principales problemas con que se enfrenta Andalucía para dotar a sus ciudadanos de una sanidad equitativa y eficiente?

JPEG - 95.9 KB
El gerente del SAS, José Manuel Aranda.

Como usted bien dice, todos coincidimos, incluidos expertos e instituciones internacionales, en que nuestro sistema sanitario público de Andalucía –y por extensión nuestro Sistema Nacional de Salud (SNS) del cual nos consideramos parte– es de los mejores que existen en el mundo; sin embargo, existen aspectos en los cuales tenemos que seguir mejorando, para lo cual hay que innovar en la gestión en todos sus niveles: en la micro, la meso y la macrogestión.

Con el trascurso de los años, el sistema ha trabajado mucho para mejorar la eficiencia haciendo un especial énfasis en la gestión de los recursos donde los márgenes, aunque aún existen, resultan cada vez menores.

Creo que la gran oportunidad para seguir mejorando la eficiencia del sistema al mismo tiempo que su calidad y resultados como elemento básico para garantizar la equidad, está en seguir desarrollando la gestión clínica hasta conseguir hacer las cosas que hay que hacer, hacerlas bien y orientadas hacia la mejora de los resultados en salud.

Por otra parte, existen decisiones políticas a nivel estatal que están dificultando que la sanidad sea equitativa entre las comunidades autónomas y entre diferentes grupos sociales. Equidad es algo más que igualdad. Es tratar igual a los iguales y desigual a los desiguales, de tal manera que los recursos se distribuyan según la necesidad.

La equidad no solo se mide en cuanto a la accesibilidad a una cartera de servicios de igual contenido y calidad, sino también en la accesibilidad a los mejores resultados de salud. Aunque sabemos que no resulta fácil, desde le SSPA estamos trabajando para establecer estándares de salud por alcanzar para toda la población.

Hace ya más de ocho años, con un gran consenso, se aprobó el nuevo Estatuto de Andalucía. ¿Qué aporta a la mejora de la atención a la salud de los ciudadanos de Andalucía?

El proceso ha tenido altibajos y, aunque el desarrollo en las distintas comunidades tiene muchos elementos comunes, considero que debemos mejorar la cohesión del SNS; se debe hacer un mayor esfuerzo a través del Consejo Interterritorial para que exista una mayor homogeneidad entre los servicios de salud de las comunidades.

Sin querer extenderme, destaco tres elementos diferenciadores: la apuesta por de gestión clínica, la política de uso racional de los medicamentos y la gestión integrada de los servicios sanitarios de salud pública.

Aunque otros asuntos políticos han acaparado la atención pública últimamente, el debate sobre la solvencia y sostenibilidad del SNS volverá, sin duda, a aparecer. ¿Cuáles son las soluciones para equilibrar el creciente coste de los servicios sanitario; y, en este contexto, considera compatibles medidas como restricciones presupuestarias y el copago con la equidad?

El debate sobre la sostenibilidad de la sanidad pública no es nuevo. Sobre este asunto venimos hablando desde hace años, antes de la crisis y aun siendo uno de los sistemas más eficientes que existen. Evidentemente, con la crisis el debate ha adquirido mayor protagonismo, entre otras cuestiones porque el SNS ha resultado debilitado y, por ello, se han puesto en riesgo algunas prestaciones y algunas garantías fundamentales como la equidad y la universalidad del sistema.

Desde Andalucía queremos dejar claro cuál es nuestra posición ante la sanidad pública, y, para ello, trabajamos en la Ley de Garantías y Sostenibilidad del sistema sanitario público de Andalucía, cuya meta reside en garantizar el sostenimiento del sistema sanitario público de Andalucía asegurando los principios de universalidad, equidad, solidaridad social e igualdad efectiva en el acceso a sus prestaciones; y ello con los contenidos mínimos establecidos por las leyes y que permitan la atención sanitaria pública a cualquier persona que la necesite, con independencia de sus circunstancias sociales o económicas.

Dicha ley desarrolla las garantías del sistema sanitario público de Andalucía y su sostenibilidad desde el punto de vista social, económico, medioambiental y del conocimiento, la investigación y la innovación.

En el borrador de la citada ley se descartan la introducción de copagos, ya que consideramos que perjudican a los más necesitados generando desigualdades en la población en cuanto a lo que atención sanitaria se refiere.

La Ley de Dependencia, que supone un indudable avance para la atención de las personas dependientes requerirá una importante financiación. ¿Cree posible la nítida separación entre dependencia, atención social y sanitaria, que, sin duda, afectará a la financiación de cada una de ellas?

Aunque se trata de tres conceptos bien diferenciados en principio, realmente no configuran tres sistemas, sino que en la práctica son dos. Por un lado, la atención social junto con la dependencia, y, por el otro, la atención sanitaria.

Está claro que cualquier incremento en la financiación y mejora de la atención a la dependencia repercute positivamente en las necesidades de financiación del sistema de servicios sociales, que disminuye sus necesidades. Al final la única diferencia, actualmente, es que la dependencia se ha configurado como derecho universal, y los servicios sociales distan mucho de ello todavía.

En Andalucía se está tramitando una nueva Ley de Servicios sociales que es universalizadora e integradora y, entre sus prestaciones garantizadas para todos, integra las de la ley de dependencia.

La cuestión de la financiación sanitaria es diferente. Y lo es por la propia naturaleza de los servicios de salud, la universalidad de sus prestaciones y las necesidades a las que atiende, que son nítidamente diferentes. Por lo tanto, la financiación y las reglas inherentes a la misma, deben ser, lógicamente, distintas.

Y, además, no son vasos comunicantes, o sea, que una mejora de la financiación y dotación de los servicios sociales no implica necesariamente una disminución de las necesidades de financiación de los servicios de salud.

No obstante, desde el punto de vista de los procesos asistenciales, sí existe una interfaz en la actuación de los servicios sociales y sanitarios (lo que se ha llamado atención sociosanitaria) que no solo es deseable, sino que, en el momento actual, resulta imprescindible para atender la cronificación de las patologías que vive nuestra sociedad.

Una buena actuación en el terreno, coordinada (o integrada en muchos casos) redunda, como ya se ha demostrado, en una mayor calidad de la atención, una mayor satisfacción de los pacientes y de sus cuidadores y una mayor eficiencia.

El reto, desde mi punto de vista, consiste en gestionar este espacio común de manera unificada, poniendo como centro de la actuación al paciente y a su familia para conseguir sinergias en la atención integral al paciente, lo cual hace imprescindible caminar hacia sistemas de información clínica y social integrados.

Existen muchas personas y organizaciones que se cuestionan la necesidad de una organización gerencial en nuestras organizaciones sanitarias. ¿Cuál es su opinión sobre la aportación de los equipos directivos a la mejora de la eficiencia de nuestro Sistema Sanitario?

Si revisamos la bibliografía, nadie pone en duda la necesidad de los directivos en las organizaciones sanitarias; otra cuestión diferente, donde sí encontramos distintas posiciones, pasa por definir qué perfil de directivo necesitamos.

El sistema sanitario, como cualquier otra empresa, debe definir las competencias directivas necesarias para cumplir con sus estrategias. El sistema de salud que haya definido las competencias que deben tener sus directivos y sea capaz de evaluarlas y desarrollarlas estará capacitado para avanzar en las líneas y metas que se haya trazado.

En el sector sanitario necesitamos líderes que se ocupen de asegurar la sostenibilidad del sistema en un escenario complejo en el que la tecnología sufre cambios a un ritmo vertiginoso y en el que existe una creciente incertidumbre económica.

Todo el sector coincide en la necesidad de una mayor participación y motivación de los profesionales sanitarios. ¿Cómo encaja la gestión o el gobierno clínicos en la actual estructura jerárquica de las organizaciones de salud?

En un contexto en el que queremos potenciar la autonomía de los profesionales a la vez que asumen mayor corresponsabilidad con la institución, orientando los objetivos hacia la eficiencia y la mejora de los resultados clínicos y en salud, no encaja el modelo jerárquico más tradicional y, por tanto, necesitamos directivos que sean capaces de gestionar este nuevo modelo donde es imprescindible contar con la participación real de los profesionales; además, no nos olvidemos de que, en el SNS, el médico es un asalariado que no quiere renunciar al profesionalismo.

Pienso que debemos cambiar la idea de depositar el éxito de los centros sanitarios en un individuo especial, con unas competencias concretas, por otra en la que el liderazgo responde a un concepto más dinámico que nace de las relaciones entre un grupo de personas.

El directivo que necesitamos deberá marcar un liderazgo relacionado con el poder que surge de la interacción entre el directivo y los profesionales; y deberá interaccionar sus ideas con las de otros profesionales dando esta interacción como resultado decisiones compartidas.

Tampoco debemos olvidarnos del modelo de gobernanza de las unidades asistenciales. En el sistema sanitario público de Andalucía hemos trabajado en la definición de un sistema de gobierno de las Unidades Clínicas como elemento estratégico para alcanzar una mejora de la eficiencia y de los resultados clínicos y en salud, garantizando así la participación de los profesionales en la gestión de la unidad y de los ciudadanos en la evaluación y organización de los servicios.

Con frecuencia, tras un cambio político en las comunidades autónomas, asistimos a cambios generalizados en los puestos directivos de las organizaciones sanitarias. ¿Cómo debe combinarse la fidelidad política y la destreza profesionales en gestión para mantener estable los puestos directivos de las organizaciones sanitarias públicas cuya continuidad resulta crucial para el progreso de la organización que dirigen?

La clave está en la profesionalización de la gestión sanitaria. Entre las competencias de los profesionales de la gestión debe figurar la honestidad y el ser leal a su organización y a las líneas que marca en cada momento. Esto es lo realmente importante.

No obstante, actualmente considero que el mayor problema está en la falta de disponibilidad de profesionales que se quieran dedicar a la gestión, y esto es debido, por una parte, a que las retribuciones en el ámbito clínico son mayores, y, por otra, a que los puestos directivos no gozan de una buena imagen. Pero también debemos reconocer –y quizás esto sea más importante–, que no hemos sido capaces de crear un registro de directivos que nos permita identificar a profesionales con competencias en gestión e interesados en trabajar en el ámbito de la dirección.

Desde el sistema sanitario público de Andalucía, conjuntamente con la Escuela Andaluza de Salud Pública, hemos empezado a trabajar en un modelo de registro de directivos que dé apoyo a toda la organización en su proceso selección.

Algunas comunidades autónomas han optado en sus organigramas por la gerencia única de área para intentar integrar la Atención Especializada, la Primaria, la Atención Socio Sanitaria y la Atención a la Salud Mental. ¿Cree que ese diseño aporta ventajas en la gestión de la atención a la salud de los ciudadanos?

En Andalucía llevamos varios años con el modelo de área de gestión sanitaria aplicado solo a áreas rurales con un uno o dos hospitales comarcales de referencia. Se han hecho algunas evaluaciones del modelo y, de forma global, tenemos que decir que sí ha aportado mejoras en la gestión sanitaria si lo comparamos con la fórmula tradicional. Pero los resultados no son todo lo satisfactorios que nos gustaría, y, por lo tanto, hay que seguir trabajando en el modelo para obtener mejores rendimientos.

En las áreas administrativas se consigue con relativa facilidad un alto nivel de integración, lo cual aporta mejoras en los procesos no asistenciales para los ciudadanos. Sin embargo, en las áreas asistenciales, la integración y la continuidad asistencial mejora, pero avanza a un ritmo más lento dependiendo en gran medida de su equipo de dirección.

La gerencia única de área facilita la cooperación entre niveles asistenciales a través del establecimiento de objetivos orientados a resultados en salud. Y un aspecto importante, con el que hay que tener especial cuidado, es que la creación de la gerencia única no vaya en detrimento de la Atención Primaria, lo cual es un riesgo cierto que hay que controlar.

A pesar de los grandes avances logrados en los sistemas de información en los últimos años, parece todavía lejana la integración de la información de la salud de los ciudadanos entre distintos centros hospitalarios y niveles asistenciales. ¿Cuál es la situación en Andalucía?

Aquí la integración entre los diferentes niveles asistenciales de la información sanitaria de los ciudadanos es un hecho a día de hoy, aunque tenemos que seguir mejorando en la actualización y desarrollo de sus funciones.

La Historia de Salud Única del Ciudadano constituye el claro ejemplo de esta afirmación. Resulta accesible para cualquier profesional del sistema sanitario público de Andalucía y contiene la información más relevante del ciudadano: antecedentes, problemas de salud, alergias, prescripciones, vacunas, así como todos los informes generados en Atención Primaria y hospitalaria (consultas, hospitalización y urgencias).

En el apartado de la imagen diagnóstica, contamos con un PACS corporativo único para todo el sistema, de forma que el historial de imágenes de cada ciudadano está unificado y accesible para cualquier profesional del sistema sanitario andaluz. Ocurre lo mismo con las pruebas de laboratorio: el Módulo de Pruebas Analíticas es el punto único en el que quedarán registradas todas las peticiones y sus resultados. A nivel de Atención Primaria, su implantación es del cien por cien y todas las peticiones son electrónicas. A nivel hospitalario, la implantación es muy alta y esperamos que sea completa en los próximos meses.

Para aquellos departamentos en los que aún no están integradas, se ha habilitado a todos los sanitarios de Primaria el acceso a las estaciones hospitalarias, quedando así cubierta la continuidad asistencial en su totalidad.

Nuestra receta electrónica es otro ejemplo, pues toda nuestra prescripción extrahospitalaria está recogida en un único módulo y es accesible por todos los niveles asistenciales.

El nivel de integración llega hasta las urgencias y la movilidad. Todas las ambulancias están equipadas con tabletas y la información es mecanizada en la Historia Clínica Digital de Movilidad, que se integra en tiempo real con la historia del ciudadano. Esto permite, por ejemplo, que el servicio de urgencias consulte la información del paciente durante el tránsito, optimizando la atención recibida a su llegada.

En este ámbito también me gustaría destacar la puesta en funcionamiento del CMBD de urgencias hospitalarias, lo que nos permite conocer los motivos por los que los pacientes acuden a urgencias y su procedencia hasta facultativo de Atención Primaria. La integración nacional de la información de salud de los ciudadanos es un camino largo y quizás algo lento, aunque parece ser que este escenario está cada vez más cerca.

En el horizonte de esta legislatura, ¿cuáles son los mayores logros que han alcanzado y cuáles los objetivos por cubrir hasta que concluya?

Aunque la legislatura hace solo unos meses que comenzó, la realidad es que ya veníamos trabajando desde el final de la legislatura anterior en varias líneas a las que hemos dado continuidad para alcanzar los objetivos propuestos.

De dichas líneas, vamos a destacar solo algunas de ellas. Me gustaría resaltar la estrategia para avanzar en la gestión clínica, que la podemos dividir en tres líneas principales, aunque integradas entre sí, y que son la orientación de la gestión clínica hacia la mejora de resultados en salud, la mejora de la participación de los profesionales en la gestión de su unidad clínica y del centro al que pertenece, la participación de los ciudadanos en la organización de los servicios y en su evaluación y la mejora de la eficiencia global del sistema.

Para el desarrollo de esta última línea de trabajo estamos mejorando los sistemas de información que nos permitan hacer mejor gestión clínica, y hemos orientado los acuerdos de gestión clínica hacia la mejora de los resultados en salud, elaborado un plan de participación ciudadana más centrado en la evaluación de los servicios e instaurado, por último, un modelo de gobernanza para las unidades clínicas, entre otras cosas.

Otra línea prioritaria reside en la puesta en marcha de un plan de renovación de la Atención Primaria basado en su papel vertebrador de la asistencia sanitaria prestada a las personas. Será un plan de gestión práctico, de elaboración rápida, que permita ir implantando aspectos del mismo de forma inmediata. No queremos que sea un documento más de los muchos que se elaboran para mejorar la Atención Primaria y que luego nunca se llevan a la práctica

Otro de los retos es el desarrollo e implantación práctica del plan de crónicos en los centros; hemos avanzado mucho en su diseño, pero poco en su aplicación a los pacientes.

Otra línea prioritaria pasa por seguir avanzando en el desarrollo de la investigación y de la innovación biomédica. Y, por último, debo destacar como un gran reto la aprobación de la Ley de Garantías y Sostenibilidad del Sistema Sanitario Público de Salud de Andalucía para lograr con ella el soporte normativo necesario para la puesta en marcha de todas las estrategias previstas.

Con sinceridad y con la experiencia acumulada ¿Volvería a aceptar el cargo ahora ostenta, seguramente menos ejecutivo que la gerencia de su antiguo hospital?

Es cierto que la Gerencia de un Servicio de Salud requiere de un gran esfuerzo y, ante todo, significa asumir una gran responsabilidad, lo cual lleva aparejada una dedicación plena de todo el tiempo a esta labor, en perjuicio del que se le debe dedicar a la familia o a las aficiones. Pero también es cierto que es un puesto que genera satisfacciones y frustraciones en función de que consigas los objetivos propuestos o no.

En todo caso, la profesión del directivo es así, y, después de 25 años ejerciendo como tal en el sistema sanitario, uno no puede decir que no a la gerencia de un servicio de salud.

Le agradecemos el tiempo que nos has dedicado y sus opiniones, que sin duda clarificarán a nuestros socios la postura de la Gerencia del Servicio Andaluz de Salud en lo asuntos que hemos comentado.

Crear pdfVer en pdf | Versión para imprimir de este documento Versión imprimir | Enviar la referencia de este documento por email enviar por email