Entrevista

CRISTINA GRANADOS, GERENTE DEL HOSPITAL DE SALAMANCA

“Los cardiólogos y cirujanos torácicos tendrán unidades de gestión clínica en 2017”


Por Julio Villalobos Hidalgo e Isabel Tovar
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La gerente del Complejo Asistencial de Salamanca, Cristina Granados, posa en el centro.

Queremos agradecerle la deferencia que ha tenido con nuestra Sociedad, la Sociedad Española de Directivos de la Salud, Sedisa, de la que es socia desde hace años, al concedernos esta entrevista para la revista que, como conoce, engloba a la mayoría de los directivos de las organizaciones sanitarias de nuestro país.

¿Cuáles son los principales problemas con que se enfrenta, en estos momentos, Castilla León, con sus peculiaridades, particularmente su extensión, para dotar a sus ciudadanos de una sanidad equitativa y eficiente?

Tenemos que situarnos en la idiosincrasia y en la geografía de nuestra comunidad autónoma. Castilla y León es la comunidad más extensa, en kilómetros cuadrados, de Europa.

Es la comunidad que tiene la población más envejecida de toda España, más del 24 por ciento de la población está por encima de los 65 años.

La dispersión es otra de las características de nuestra comunidad, de forma que Castilla y León mantiene una densidad de población más baja que a nivel nacional: 26,5 habitantes por kilómetro cuadrado.

La tercera característica es su carácter predominantemente rural. El 94 por ciento de los municipios tiene menos de 2.000 habitantes, y, en ellos, vive el 25,7 por ciento de la población.

Esto nos condiciona a tener una población con patología crónica, por lo que, en nuestro servicio de salud y dentro del IV Plan de Salud (perspectiva 2020), se plantea la reorientación de nuestro servicio sanitario hacia un nuevo enfoque de atención al paciente, abordando los problemas de salud crónicos desde el punto de vista de continuidad en la atención.

Aunque otros temas políticos, en este año de elecciones, están acaparando la atención pública, el debate sobre la solvencia y sostenibilidad de nuestro sistema sanitario es el tema que agobia a políticos, gestores, profesionales y ciudadanos. ¿Cómo está afectando la reducción de los presupuestos autonómicos dedicados a la atención a la salud al Complejo Asistencial que Ud. gestiona?

Tengo que decirle que en el Complejo Asistencial de Salamanca no ha habido reducción de presupuestos en este año 2016. Lo que sí hay es un objetivo claro de cumplimiento de ese objetivo asignado para el Complejo.

La Consejería de Sanidad ha tenido un especial cuidado en que no haya reducción de presupuestos pero sí unas líneas de trabajo muy claras de seguimiento y de cumplimiento de las distintas partidas presupuestarias. Es decir, estamos tomando medidas de gestión y no de reducción.

Todos los trabajadores del centro han tenido información de cuál es nuestra situación presupuestaria y mensualmente hemos ido contando con ellos para conseguir este objetivo.

Bien al contrario, el objetivo asistencial más importantes dedicado a la salud de nuestros usuarios que tiene la Consejería de Sanidad es la mejora en la demora en listas de espera tanto quirúrgica como asistencial.

Para conseguir este objetivo, no se ha planteado un aumento de presupuesto ni de profesionales, sino que se ha marcado conseguir los objetivos con un aumento del rendimiento de las infraestructuras y de la jornada de todos los profesionales.

Y puedo decirle, a día de hoy, que el objetivo se está cumpliendo en toda la comunidad autónoma.

Desde hace algunos años, el perfil de los pacientes ingresados en nuestros hospitales de agudos ha cambiado, con una marcada tendencia hacia los pacientes mayores crónicos. ¿Es así en el Complejo que dirige? ¿Cómo se están transformando sus hospitales para atender a esta nueva demanda?

Efectivamente, en el Complejo Hospitalario de Salamanca, como en el resto de los hospitales, los pacientes que ingresan, aunque sea por motivos agudos, en un alto porcentaje son pacientes mayores con pluripatología.

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Póster con el proyecto del nuevo hospital.

En el caso de los hospitales de Castilla y León, estamos inmersos en el desarrollo de una Estrategia Regional de Atención al Paciente Crónico, que tiene como principal objetivo mejorar los resultados en salud y calidad de vida de estos pacientes a través de una atención ajustada al nivel de necesidades de cuidados.

Estamos reorientando nuestro sistema sanitario, tanto a corto y medio como a largo plazo, para mejorar nuestra respuesta a este tipo de pacientes. En este sentido, estamos impulsando la continuidad asistencial y la gestión integrada de la atención, en coordinación con nuestros profesionales de Atención Primaria.

Uno de los objetivos de este Plan consiste en organizar y adecuar los recursos hospitalarios a las condiciones y necesidades de estos pacientes.

Por ello, se han creado las Unidades de Continuidad Asistencial (UCA), para que sean la entrada de estos pacientes al nivel asistencial de Atención Especializada, facilitando un acceso y una gestión ágil de estos pacientes desde Atención Primaria.

Esta Unidad proporciona los cuidados adecuados a sus necesidades y al nivel de progreso de su enfermedad. Se trata de un equipo multidisciplinar formado por internistas, geriatras y enfermeras coordinadoras hospitalarias que decide cuál es el dispositivo hospitalario que necesita el enfermo (consulta rápida, hospital de día, hospitalización de corta estancia, etc.) para solucionar su situación clínica.

Usted posee una dilatada experiencia en la gestión de hospitales. Hay personas y organizaciones que cuestionan la necesidad de una organización gerencial en nuestras organizaciones sanitarias. ¿Cree que somos necesarios? ¿Cuál es su opinión sobre la aportación de los equipos directivos a la mejora de la eficiencia de nuestro sistema sanitario?

La eficiencia es fundamental en cualquier modelo sanitario. No obstante, en los últimos años, es algo que se ha convertido en más necesario que nunca, por la falta de solvencia y la prioridad de trabajar en el marco de la sostenibilidad. Para ello, los equipos directivos y la organización gerencial no solo son necesarios sino que son cruciales.

Asimismo, los hospitales requieren de un directivo que lidere el proyecto, con una visión global y estratégica, con los conocimientos, experiencia y habilidades necesarias para aportar a la ciudadanía y al sistema tanto calidad como eficiencia, un tándem que, por otra parte, deben ser inseparables.

Durante años estamos asistiendo a los debates sobre la necesidad de una mayor participación de los profesionales en la gestión de los hospitales a través de la denominada gestión clínica. ¿Cree que ésta puede ser la solución para mejorar la gestión de nuestros hospitales? ¿Este modelo es compatible con el régimen estatutario que rige en la mayoría los hospitales públicos?

En la gestión clínica, los profesionales sanitarios asumen la responsabilidad de decidir la distribución de los recursos materiales y humanos en la microgestión de los servicios asistenciales para conseguir un incremento de la eficiencia y una mejora de la calidad asistencial. De esta forma, la gestión clínica es uno de los pilares que sustentan el cambio participativo en la gestión de los centros hacía la autonomía y el buen gobierno.

Evidentemente, se debe establecer el marco normativo específico que garantice que los centros puedan disponer de la estructura que deberá dirigir y supervisar su gestión y su funcionamiento.

La Consejería de Sanidad de Castila León está apostando por el modelo de las Unidades de Gestión Clínica. Éste fue uno de los motivos para asumir la Gerencia de Salamanca, porque yo soy una defensora de este modelo, porque pienso que si no conseguimos introducir la cultura de la corresponsabilidad de los profesionales en la gestión de los recursos públicos y la descentralización de la gestión, dotando a los profesionales de corresponsabilidad y de autonomía en la toma de decisiones realmente peligra la sostenibilidad del sistema de la que tanto se habla.

En el complejo Asistencial de Salamanca se han aprobado el funcionamiento de dos UGC, la de Cardiología y la de Cirugía Torácica, que se pondrán en marcha en el 2017. Va a ser para todos, equipo directivo y profesionales, un reto en el que todos tenemos que aprender y colaborar. Pero seguro que es un proyecto de éxito porque existe mucha implicación en los profesionales que lo lideran.

Nos gustaría conocer su opinión sobre la posición y función de los Directivos de la Sanidad Española, profesionales a los que agrupa nuestra Sociedad. Con frecuencia, tras un cambio político, asistimos a cambios generalizados en los puestos directivos de las organizaciones sanitarias. ¿Cómo debe combinarse la fidelidad política y la destreza profesionales en gestión para mantener estable estos puestos cuya continuidad creemos es crucial para el progreso de la organización que dirigen?

La profesionalización de la gestión sanitaria es algo que debe estar implícito y explícito en la visión estratégica de los sistemas sanitarios. A este respecto, en los últimos años, los directivos hemos ido adquiriendo la experiencia y la formación necesarias, por lo que el camino hacia la profesionalización de los directivos de la salud es un hecho.

Ahora bien, esto no sirve de nada si no conseguimos la profesionalización de los propios sistemas en este marco, de forma que la afinidad política pueda ser un factor pero no lo determinante en la selección de un directivo y no influyente en el cese.

Por supuesto que un directivo debe estar alineado a los objetivos del servicio de salud donde trabaje y comprometerse con ello, pero eso no tiene que tener nada que ver con ideología política.

Desde su privilegiada perspectiva al haber ocupado cargos de gestión en diferentes tipologías de organizaciones sanitarias. ¿Cree que la gerencia única del área sanitaria es la solución para la integración entre los niveles de atención?

Sin duda alguna, la integración en gerencia única es una de las herramientas más utilizadas en los últimos años para la integración entre niveles de atención. Desde el punto de vista de la eficiencia, ayuda a optimizar recursos materiales y humanos, pero este tipo de integración solo tiene sentido si se enfoca a una organización por procesos asistenciales, en torno al paciente, con un enfoque a la cronicidad, a la continuidad asistencial y hacia una evolución que permita la integración de la atención sanitaria y social.

Mi cambio del Hospital de Móstoles a la gerencia de Guadalajara fue precisamente para liderar un proyecto de Gerencia Única de Área.

La Consejería de Sanidad de Castilla León apuesta por esta idea y acaba de publicar un decreto de nueva estructura orgánica donde reorganiza la estructura territorial en las áreas de Ávila, El Bierzo, Palencia, Segovia, Soria y Zamora en las que se crea una única Gerencia de Asistencia Sanitaria que agrupa a los anteriores gerentes de Salud de Área, gerentes de Atención Primaria y gerentes de Atención Especializada.

En las cinco áreas restantes, de las provincias más grandes, la implantación de este modelo de gestión unificada se realizará de manera escalonada.

En este momento, Salamanca con su proyecto de apertura de un nuevo hospital no podía plantearse la integración.

El modelo sanitario de Castilla León, utiliza menos que otras comunidades autónomas los recursos privados con financiación pública, para la provisión de los servicios sanitarios. ¿No son necesarios?

El servicio de salud de Castilla León ha puesto en marcha un Plan Estratégico de Eficiencia y de Control y Reducción de las Listas de Espera que se denomina Perycles 2015 -2019.

Este Plan Estratégico establece una hoja de ruta para mejorar las listas de espera en las demoras asistenciales, atender a los pacientes en función de la gravedad y de la urgencia, así como para conseguirlo de una forma eficiente y sostenible, aportando una información adecuada clara y transparente a los pacientes para que pueden ejercer sus derechos.

Este Plan no exige una financiación sobreañadida porque lo que plantea es conseguir los mejores resultados con los recursos propios disponibles es decir es una cuestión de eficiencia, de invertir e incentivar la eficiencia

La propuesta es que la gestión sanitaria no consiste en más actividad con buenos resultados sino en hacer lo que diagnóstica y terapéuticamente hay que hacer con un coste soportable.

Por ello se va a estudiar la demanda, se va a revisar la asistencia en función de la gravedad y se va a desinvertir en todo lo que no aporta resultados en salud.

Seguramente todo este plan es lo que ha hecho que en Castilla León efectivamente utilicemos menos que otras comunidades autónomas los recursos privados.

La tecnología representa sin duda una de las herramientas para innovar y hacer más eficiente la atención a la salud. ¿Cuál es su grado de desarrollo en la implantación e integración de los Sistemas de Información en los hospitales que gestiona? ¿Están integrados con la Atención Primaria de su comunidad autónoma?

Estoy realmente de acuerdo con usted en que la tecnología representa una de las herramientas más importantes para innovar y hacer más eficiente la atención a la salud. En mi trayectoria profesional he podido colaborar en la implantación de la Historia Clínica Electrónica, que siendo proyectos dificultosos cambian totalmente el proceso de asistencia a los pacientes.

No digo nada nuevo cuando los informes dicen que la comunidad de Castilla y León es la que más retrasada está en el tema de sistemas de información. Los interesados en la materia habrán leído últimamente varias noticias al respecto.

Desde el servicio de salud se trabaja para mejorar los sistemas de información, pero tengo que decir en este momento que el Complejo Asistencial de Salamanca es un hospital que todavía trabaja con Historia Clínica en papel y que sólo tenemos parcialmente informatizadas algunas de las áreas.

Tenemos un sistema integrado toda la comunidad en el tema de Imagen e Información Radiológica que se está ampliando a otro tipo de imágenes. También contamos con un Sistema Único en toda la comunidad de información en Anatomía patológica.

Nuestro hospital tiene informatizado también los laboratorios, estamos inmersos en un proyecto de informatización del área de críticos y nos encontramos implantando la herramienta de Historia Clínica Electrónica denominada Jimena 4 en nuestro hospital.

Salamanca, como ya he comentado antes, no es un Área Integrada pero conozco que Atención Primaria tiene su programa de HCE que se llama a Medora. En este sentido, en la actualidad, nuestros sistemas no están integrados, pero bien es verdad que Medora tiene acceso a las departamentales del Hospital, de forma que los médicos de Primaria sí que pueden ver directamente la imagen y los informes de los sistemas que nosotros tenemos informatizados.

Y seguimos avanzando y estamos seguros que el nuevo Hospital Clínico de Salamanca se pondrá en marcha con toda la Historia Clínica informatizada.

Por último, aunque hace solo algo más de 1 año que ocupa su cargo. ¿Qué objetivos principales tiene para su Complejo Asistencial a corto y medio plazo?

Efectivamente yo me incorporé al Complejo Asistencial Universitario de Salamanca en agosto del 2015. Lo que me movió a comenzar este proyecto fue lo que considero los puntos fuertes de nuestra organización:

- 1.- El Complejo son hospitales universitarios con una relación con la Universidad de Salamanca que en el año 2018 cumple 800 años. Con una magnífica relación con la Facultad de Medicina, como no podía ser de otra manera puesto que es nuestra facultad y nosotros para ellos somos su hospital. Desde mi llegada trabajamos de una forma fluida tanto con la Facultad de Medicina como con la Escuela de Enfermería ya que tenemos alumnos de las dos carreras.

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Vista de la construcción del nuevo Hospital de Salamanca.

- 2- El Instituto de Investigación para la Salud que tiene Salamanca. El Ibsal es uno de los puntos fuertes de cara a la investigación que me parece uno de los pilares fundamentales que tiene nuestra organización. Apoyados en él, la investigación en Salamanca tiene un peso muy importante, especialmente en servicios como el de Hematología o el de Oncología que hace que sean conocidos en toda España.

- 3- Las Unidades de Gestión Clínica de las que ya hemos hablado. Llevamos todo este año 2016 trabajando en el proyecto y las dos Unidades aprobadas serán efectivas desde enero de 2017.

- 4- Y por último pero no menos importante la construcción y traslado al nuevo Hospital Universitario de Salamanca. En este momento el proyecto de construcción del edificio va en tiempo y forma, estará entregado durante el año 18. Desde la consejería, el proyecto es su apertura antes de final del 2019.

Se trata de un hospital que tendrá más de 900 camas, 27 quirófanos de los cuales están diseñados 4 para ser híbridos, con la más alta tecnología en radioterapia o medicina nuclear o cirugía robótica. En definitiva, seguirá siendo un hospital de nivel IV con grandes servicios de referencia.

En este momento estamos trabajando en todo el plan de montaje de necesidades y de equipamiento para ese nuevo hospital. E inmersos en la gestión del cambio que es necesario asumir ante lo qué será el más importante proyecto que tienen los profesionales del hospital en muchos años.

Seguramente ésta sea la parte del proyecto más difícil y a la vez más interesante porque pocas personas en este país han podido abrir un hospital de estas características, por lo que todo el equipo directivo estamos entusiasmados con él.

Le agradecemos el tiempo que nos ha dedicado y sus opiniones, que sin duda clarificarán a nuestros socios la situación de la gestión de su Complejo Asistencial y de la atención a la salud en su comunidad autónoma.

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