Entrevista

JOSÉ MARÍA GASALLA, PROFESOR DE ESADE, ESCRITOR Y CONFERENCIANTE

“El buen directivo percibe el cambio, lo provoca y se va”


Isabel Tovar/Julio Villalobos.

En nombre de la Sociedad Española de Directivos de la Salud queremos agradecerle las facilidades que nos ha dado para realizar esta entrevista. Estamos seguros de que ésta será de interés para nuestros socios dada su visión original y apasionada de la gestión de los profesionales en las organizaciones del conocimiento, como son nuestros hospitales, y la necesidad de generar confianza en unos momentos donde la crisis económica parece que lo enmascara todo.

El escritor y conferenciante José María Gasalla.

En efecto, estamos inmersos en una gran crisis económica y social. En el sistema sanitario, hace ya tiempo que estamos amenazados por problemas de sostenibilidad y falta de financiación pública, por lo que se ha recurrido a modelos de colaboración público-privada.

Nos gustaría conocer su opinión sobre la eficiencia de dichos modelos desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, y de su eficiencia cuando se utilizan conjuntamente la gestión pública y privada.

De entrada, no soy un experto en el sistema de salud ni tampoco en organizaciones públicas. Sin embargo, he trabajado en la Administración pública a nivel de administración central (INSS) y para diversos Ayuntamientos. Y he trabajado con hospitales a nivel de formación de Jefes de Servicio médicos y también de gestores y directivos. De modo que lo que diga va a estar basado no solamente en mi pequeña experiencia en esas áreas, sino también en otras que están aparentemente lejos pero que, en realidad, no lo están tanto.

Toda mi vida me he dedicado al tema del cambio en las organizaciones a través de las personas. Trabajábamos con el modelo denominado “desarrollo organizacional” (consultoría de procesos), que en España no llegó a implantarse tan intensa y extensamente como en otros países.

Se trata de actuar sobre el papel de cada uno, el equipo, los procesos y la organización. Los resultados se hacen visibles en unos meses, cosa que aconteció en el caso del INSS contando con un elemento clave: el impulso de un líder que creía y estaba decidido a cambiar. A la cabeza de la organización no hay que tratar de convencerla de la conveniencia del cambio….tiene que estar convencida. Y eso ocurrió entonces. Y eso significa visibilidad, vinculación, compromiso, presencia y acción de ese número 1 durante todo el proceso.

Y, ese es uno de los factores críticos más difíciles de conseguir en los procesos de cambio. Se suelen comenzar con mucho entusiasmo y a veces “algarabía” pero poco a poco el globo se va desinflando….

Cuando en una organización me llaman para que “motive a la gente”, lo primero que contesto es que no creo en la motivación. Creo fundamentalmente en la automotivación. Lo que tiene que hacer la organización es no desmotivar.

¿Qué se puede hacer con la gente cuando está desmotivada? Pues hacer el análisis de los factores de desmotivación. Es decir, donde hay que incidir de entrada es en por qué la gente está desmotivada. Por supuesto, hay personas y personas (algunos, en sus comportamientos, en ocasiones, no se si llegarían a merecer esa denominación). Siempre digo que con mucha frecuencia, aparece una campana de Gauss en casi cualquier estadístico en el que se reflejen grupos humanos, de modo que hay gente que va a estar desmotivada con independencia de la organización: han nacido así y seguramente se mueran así. Podríamos decir que es su problema existencial….se sienten mal con ellos mismos y ante la propia vida. También nos encontramos con personas que siempre o casi siempre se van a sentir bien….a pesar de la organización en la que se encuentren.

Ahora, podemos pensar qué es lo que motiva a la gente. El principal factor de motivación en mi opinión –nada fácil, desde luego - consiste en encontrar un sentido a lo que haces en tu vida. Un sentido más allá de cobrar un sueldo a fin de mes, algo de naturaleza más trascendente.

Es interesante, pues al hablar de estos temas en el contexto de esta entrevista me viene a la cabeza mi situación familiar cuando era joven. Vivía el sentido de “lo público” en aquéllos que me rodeaban. Mi padre fue funcionario público al igual que mi hermano mayor fallecido prematuramente. Mi hermano pequeño es Interventor de Hacienda y mi otro hermano ha trabajado en Iberia, Líneas Aéreas de España –luego era “cuasi funcionario” en aquella época, cuando Iberia era una empresa pública –. Y, recuerdo que mi padre siempre me hablaba de su vocación de servicio y he aquí otro elemento muy interesante. Creo que quienes deciden trabajar en lo público deben sentir su profesión más allá de lo que corresponde a otro oficio cualquiera.

En una conversación que tuve, hace unos años, con la directora general de la Función Pública, le preguntaba sobre las personas que se estaban incorporando en aquel tiempo al sector público y, en concreto, le interrogaba acerca de este sentido vocacional del que hablamos. Ella me decía que, por desgracia, predominaban la comodidad y la seguridad como razones para escoger esa vía profesional más que aspectos de índole más trascendente y vocacional.

Si trasladamos ese análisis a otros sectores como el de la enseñanza, nos preguntaremos cómo podemos tener un maestro que no tenga vocación. Para mí es muy grave ya que su nivel de automotivación o desmotivación será captado inmediatamente por sus alumnos influenciándolos críticamente.

Y, ¿qué podemos decir en el caso de los profesionales de la salud? Algo parecido. Médicos, enfermeras, directivos sanitarios... están en relación continua con enfermos, familiares de enfermos, proveedores y entre unos y otros. Y la desmotivación de esos profesionales influye, queramos o no, en la relación con el enfermo y eso influirá en su salud. ¡Flaco favor le hacemos al paciente! Por supuesto que cualquier profesional intentará e intenta de hecho que eso no ocurra, pero…..es como un padre que se encuentra mal en su trabajo, intenta por todos los medios que ese hecho no repercuta en el ambiente familiar, pero todos sabemos que la sonrisa de entrada en casa y la energía que se pone en acción es diferente si uno viene satisfecho o no del trabajo. Estamos pues hablando de cosas muy serias.

Y la automotivación tiene mucho que ver con la madurez de la persona. Hay muchas personas a las que les falta madurez para saber qué es lo que quieren en su vida. Para mí el proceso de madurez empieza, como primer paso, en saber lo que uno no quiere en su vida. Un segundo paso sería el saber lo que se quiere. En un estadio superior están las personas que son conscientes del coste o precio que tienen que pagar por lo que quieren. Y están dispuestos a pagarlo. Finalmente, en este proceso de madurez, el cual tendríamos que ir recorriendo en la vida, también descubrimos y aceptamos que no todo se puede conseguir en la vida en un solo momento.

Y también estamos aquí hablando de valores. Tengo un libro titulado La Nueva Dirección de Personas, en el que me refiero a un supuesto modelo pseudoético presente en un tiempo y espacio en nuestra sociedad, que simbolizo así: “Yo” (individualismo); “Ya” (inmediatismo); “Lo MÁS” (económico); y “El Menos” (esfuerzo).

Mi pregunta es: ¿vamos a alguna parte con ese “modelo”? He sido profesor durante más de 30 años en la Universidad Autónoma de Madrid, siempre a dedicación parcial. Creía que era interesante para mis alumnos y para mí mismo vivir las dos realidades, académica y profesional, para poderles aportar lo mejor de mi experiencia en ambas.

Veía sin embargo, que algunos de mis compañeros (gracias a Dios no eran la mayoría), una vez conseguida una plaza, no tenían grandes preocupaciones por evolucionar, mejorar, ser eficiente…Nos encontramos de nuevo con otro de los asuntos críticos, que es el hecho de que un funcionario público, con el empleo asegurado para toda la vida, pueda ser un modelo que nos lleve a la eficiencia. Yo diría que en algunos casos, como comentábamos antes, al hablar de vocación, puede hacerlo, pero no sin dificultades.

Las organizaciones con sus rutinas, su miedo a diferenciar, sus injusticias, con el mantenimiento de jefes ineptos, con una mala valoración económica de lo que cada uno aporta….y por otras actuaciones y políticas incoherentes, van desmotivando al más “pintado”.Y, aunque esto, es cierto, puede ocurrir en lo privado y en lo publico, en este último ámbito se hace más crítico por la mayor dificultad en diferenciar y excluir.

Desde hace algunos años se percibe una gran desmotivación en los profesionales sanitarios, especialmente en los médicos y enfermeras, verdaderos motores de los hospitales. ¿Creen que éste es el marco adecuado para conseguir empresas eficientes que permitan avanzar hacia la sostenibilidad del sistema sanitario, en un momento en el que nos encontramos en un verdadero riesgo?

Ya he comentado algo al respecto en la pregunta anterior. Con el sistema actual tendremos algunas dificultades a la hora de diferenciar a los profesionales y de hacerles ver que el pan hay que ganárselo cada día. Y eso exige estar alerta al desarrollo profesional continuo. Exige la máxima calidad a partir de una actitud positiva.

La gente se acomoda demasiado y, además, si estamos en una cultura paternalista donde parece que todo se permite y no pasa nada, tendremos dificultades. Yo soy un firme defensor de la creencia en las “diferencias”.

Creo que hay dos igualdades fundamentales a respetar y valorar: la que corresponde a todo ser humano como tal y la búsqueda de la igualdad de oportunidades que por desgracia estamos todavía tan lejos de alcanzar.

Pero a partir de ahí hay que apoyar las diferencias y en esa creencia saber darle un trato distinto a los diferentes. Hay que hacerle ver a la gente que se la valora por lo que hace, por lo que aporta, por su compromiso que va más allá de su responsabilidad. Y hay que distinguir a los buenos profesionales de los malos.

Hay gente “emboscada”,en casi continuo absentismo psicológico y de actitud, con los que nadie se mete( también sucede en la empresa privada, sobretodo en las grandes empresas) y a menudo se recurre a medidas lineales de prejubilación porque resultan mucho más cómodas: echar a los mayores de 54 años mientras se tiene a individuos (prefiero denominarles así) de 35 que no rinden y “queman” a los que intentan rendir (y, a estos se les termina poniendo cara de tontos) sin que nadie se atreva de decirles nada. El problema del que no rinde no es sólo que no produzca, sino que crea un ambiente a su alrededor en el que se percibe que quien se esfuerza especialmente, termina perjudicado.

Desde su punto de vista, defensor de la confianza como motor de las personas, ¿cómo cree que se podría revertir esta tendencia y volver a tener profesionales motivados? ¿Cambios organizativos? ¿Cambios en el modelo retributivo?

Creo que hay que ir más allá del cambio en muchos casos. Hay que transformar modelos. Se trata de hacer verdadera reingeniería que va a significar cambiar estructuras, procesos, cultura, estilos de dirección y… por qué no decirlo, cambiar personas.

Recordemos cuando una empresa que era mayor que todos los hospitales de España juntos, con 460.000 profesionales en plantilla en 1992 se dio cuenta que tenía que transformarse para poder sobrevivir. Esa empresa era y todavía es, pero muy cambiada, IBM (The Big Blue). A los cuatro años de esa fecha tenía menos de la mitad de empleados y con un modelo organizativo que no tenía nada que ver con el anterior. Se dividió en más de cien empresas distintas dentro del mismo grupo.

En otro orden de cosas, hay veces que me preguntan si las personas logran cambiar a través de la formación o la sensibilización… La formación no es una herramienta infalible para cambiar. Llega hasta dónde llega. En mi opinión, la mejor forma de lograrlo es por medio de cambios en los procesos. Si las políticas en lo público son muy rígidas y no pueden cambiarse, cambiemos entonces procesos de trabajo en los que los trabajadores no tengan más remedio que alinearse con nuevas formas y estilos de hacer.

No podemos pensar que las personas van a cambiar simplemente por buena voluntad: eso es no conocer a los seres humanos. Por el contrario, los que no rinden se van acomodar, y hay una ley (Thorndike) que dice que las personas hacen las cosas para obtener más placer, o bien para evitar el displacer. Y esa es nuestra realidad que aparece ante cualquier decisión que tomamos en la vida. Al tomar un camino , dejamos de tomar otro…

En síntesis, hay que buscar el sentido que tiene el trabajo e, indudablemente, ésta es una labor muy propia del liderazgo.

Vengo trabajando el concepto confianza desde hace diez años (estoy en una línea de investigación a partir de un doctorado en la Complutense en Psicología Social). He podido ver que hay mucho escrito, en la literatura antropológica y sociológica, sobre la confianza, pero muy poco, en cambio, en el mundo de las organizaciones. Hace dos años, escribí junto con otra autora, Leila Navarro, un libro llamado “Confianza, la llave del éxito personal y empresarial”. Ahora en otoño saldrá otro libro, Confianza, el diferencial del Líder.

Para mí el liderazgo, hoy en día, responde a la creación de espacios de confianza que permitan incrementar la autoconfianza de los colaboradores y que éstos encuentren el sentido de su trabajo. En definitiva, el liderazgo persigue incrementar la autoconfianza y la automotivación de los colaboradores (por favor, dejemos de llamarles “subordinados”).

Creo que muchos de los problemas de ineficiencia se relacionan con la falta de autoconfianza, cuyo origen muchas veces proviene de una baja autoestima (“no lo merezco”).Y la causa hay que buscarla en la educación básica de las personas (hogar y escuela). También es indudable que nuestra sociedad, tradicionalmente ha sido influenciada por una cultura judeo-cristiana, que es mucho más penalizadora que potenciadora de los éxitos: siempre vemos lo malo, los defectos, los errores… y nos cuesta mucho ver, reconocer y valorar los aciertos. Y, aunque a nivel familiar ha evolucionado fuertemente (en algunos casos pasándose al otro extremo), en el entorno laboral la evolución está siendo mucho más lenta.

¿Piensa que, si somos capaces de conseguir que los directivos (al fin y al cabo las personas que llevan el timón del barco de la sanidad) creen espacios de confianza a partir de un fuerte liderazgo, se generaría una “cascada” de liderazgos que mejoraría toda la organización?

Estoy convencido de que sí, y lo he visto y vivido en varias organizaciones. He trabajado con una caja de ahorros, en un proceso de transformación donde hemos conseguido una pequeña revolución a partir de esa potenciación de la personas a través de la confianza. En el caso mencionado del INSS, exactamente igual. Es decir, nos guste o no, las personas siguen siendo influenciables: por desgracia, muchas no tienen la madurez suficiente para tener sus propios criterios, de modo que se dejan llevar, para bien o para mal, de la existencia (o no existencia) de un liderazgo que les hace sentirse bien y respetadas como personas y profesionales.

A veces se ha discutido, por ejemplo, cómo se deben distribuir los presupuestos de formación y desarrollo, que casi siempre son muy reducidos para las necesidades que existen . Yo respondo: si se consigue un pequeño cambio “arriba”, eso va a representar muchos otros cambios “abajo”. Pero claro, ¿están “arriba” los que merecen estarlo? No siempre. Hay quienes están ahí parapetados y no pueden ni quieren ejercer un liderazgo de confianza. En los últimos tres años, hay conceptos omnipresentes como la “innovación” y el “talento”. Y yo me pregunto: ¿cómo pueden emerger ambas cosas en espacios de no confianza? No tiene sentido.

Y, por otra parte, me declaro beligerante en la lucha contra “los quejicas” ¡Qué barbaridad, que cantidad de quejidos y lamentos se oyen”! ¡Ya está bien! Algunos parecen “almas perdidas” que gimen y lloran (todo lo malo les suele ocurrir a ellos).Y lo peor de los “quejicas” es que rápidamente buscan a otros “quejicas” y conforman lo que suelo llamar “el quejido organizacional”….sin aportar, por supuesto, ninguna solución, ninguna salida o vía de entendimiento.

La aparición de directivos que no ejercen liderazgos de confianza, ¿puede estar influenciada por la política de designación de cargos que existe actualmente en nuestro país?

Hay veces que las preguntas son respuestas.

Para ejercer el liderazgo en organizaciones tan complejas como las sanitarias, hay veces que, en efecto, hay otros motivos (que no se basan, precisamente, en la experiencia profesional) que llevan a las personas a los puestos de dirección. ¿Puede valorar el daño que puede llegar a hacer estas personas en la evolución de la organización?

Está claro [el daño], pero hablamos de un número reducido. Habría, no ya que profesionalizar ese papel, sino supeprofesionalizarlo. Muchas veces criticamos la existencia de ciertas figuras por el dinero que cobran, y yo digo: “No critiquemos por criticar; no seamos demagogos: veamos cuál es la aportación de valor, porque, a lo mejor, te merece la pena apostar en base a sus experiencias anteriores, en una persona que te asegura unos ciertos resultados. Eso no sería un gasto, sino una inversión”. Ahora bien, hay que encontrar a esa persona, cosa que no siempre es fácil.

A veces somos muy endogámicos. Lo he vivido en la Universidad. ¿Es siempre el profesor un buen director? A veces no tiene ni idea de dirigir… aunque sea profesor de Administración de Empresas. Pasa también en los hospitales: pensamos que, porque alguien sea médico, ya tiene que ser un buen director de médicos, pero no es así necesariamente (conozco a médicos que son grandes directores, al igual que conozco ingenieros aeronáuticos que se dedican a la psicología organizacional). De modo que profesionalicemos al máximo la dirección, porque nos proporcionará una gran eficiencia, puede marcar la diferencia.

En efecto, esto no sólo sucede con los directivos. Los jefes de Servicio y, en general, todo el personal médico de un cierto nivel, está haciendo gestión diariamente, le guste o no. Por desgracia, en nuestras facultades no se enseña comunicación, valores, economía… y eso se nota cuando se llega a ejercer en los hospitales.

Sin duda. Eso ha ocurrido hasta hace poco en todo el ámbito universitario. Diría incluso que en muchos sitios, ese tipo de conocimiento se despreciaba. Ahora, desde hace algunos años, cuando emergió el concepto de “Inteligencia Emocional” y fueron apareciendo investigaciones profundas sobre la importancia de lo emocional en toda relación personal y profesional, las cosas empiezan a cambiar también a nivel académico. Y, confiemos que con Bolonia avancemos significativamente en esa línea.

Todos sabemos que, cuando subimos a un cierto nivel en una organización, las competencias más valiosas, las que aportan más valor, son las competencias relacionales. Lo que solemos llamar “lo político”.

La ventaja es que esa inteligencia emocional se puede desarrollar, no es como la inteligencia racional (el IQ varía muy poco a lo largo de la vida). Hoy en día, para potenciar esa inteligencia emocional, se usan técnicas de desarrollo individualizado a través del coaching u otras metodologías. Todas las Escuelas de Negocio se han dado cuenta de eso y están trabajando tanto a nivel de grupos como individual.

Lo importante es que nos demos cuenta de cuáles son las cosas que hay que cambiar. Estuve hace poco en la Extremadura Business School (EBS) y, la verdad es que me impresionó muy positivamente la visión que tiene respecto al enfoque, contenidos y metodología a aplicar al aprendizaje y desarrollo directivo. Sintéticamente podríamos enunciarlo así “Aprende experimentando y haciendo emerger emociones”

Por otra parte, ¿cómo puede crearse un espacio de confianza? Se crea a través de los comportamientos directivos. Cuando era joven, mi padre me recalcaba la importancia de la ejemplaridad, algo que después se perdió y que ahora parece retomarse. Al fin y al cabo la vida es cíclica en muchas cuestiones.

Es muy importante el ejemplo de cada jefe. Cada trabajador tiene un referente inmediato que es su responsable superior, aunque es vital que el ejemplo surja desde arriba con todas sus consecuencias (la mujer del Cesar no solo tiene que actuar honestamente, sino también parecerlo).

Si cualquier modelo que implantemos en una organización no está refrendado por los comportamientos de los altos directivos, ese modelo está abocado al fracaso. Con lo cual, se ha de exigir que se cambie “desde la cima”. A veces me dicen: “José María, entonces, ¿el presidente o el director general tienen que estar dispuestos al cambio?” Y yo respondo: “por supuesto”. “¿Y no se le puede convencer?”, me replican. “No, no basta”, les digo. Además, toda la organización tiene que ver que está comprometido.

Recuerdo un proyecto con una empresa farmacéutica multinacional, en el que montamos un equipo “líder del cambio”. El director de Recursos Humanos me hizo llamar como consultor externo y me dijo: “Mira, José María, vamos a montar un equipo líder del cambio donde haya profesionales de diversos niveles de la organización y diversas áreas funcionales. Nos vamos a reunir todos los meses para hacer un seguimiento de los proyectos que van a cambiar la organización”.

Le dije que me parecía muy bien. Pero también le pregunté quién dirigiría ese equipo líder del cambio, a lo que me contestó que él mismo y yo le respondí: “Me parece que va a tener pocas posibilidades de éxito”. Se quedó muy sorprendido, pero le insistí en que no era suficiente que estuviera él, que era necesario que también estuviera “el número uno” porque la organización iba a mirar si éste estaba metido [en el proyecto] de principio a fin.

Como a él le preocupaba fundamentalmente tratar de implicar a su superior en un proyecto que intensificaría su carga de trabajo y no estaba seguro de saber qué estrategia utilizar para motivarlo, me ofrecí a “venderle” el proyecto conjuntamente con él al número uno. Fuimos juntos a hacerlo y el número uno dijo que sí. Estuvimos reuniéndonos todos los meses con él durante casi tres años y el número uno no falló ni una sola vez.

Por supuesto, poníamos la fecha que a él le venía bien cada mes. Pero el caso es que toda la organización veía que el cambio iba a ser “de verdad”, no como otros “envoltorios” de cambio que finalmente no son tales.

Muchas veces, en efecto, se hace la parafernalia del cambio y no se cambia lo que realmente haría falta (cambio para no cambiar). El gran directivo, como dice Charles Handy, es el que percibe la necesidad de cambio y lo invoca cuando aún la organización funciona bien y, una vez impulsado el cambio, él se retira. Pero esa “inmolación” del número uno es muy difícil que llegue a darse. El que tiene el poder vive de él y se gratifica con él. Ésa es una gran dificultad: cómo sacar del poder a estas personas que lo identifican con su vida, y que seguramente lo hicieron bien en su momento, pero que quieren seguir igual cuando todo ha cambiado alrededor.

Las organizaciones del futuro deben ser organizaciones conversacionales. Hay que aprender a hablar y madurar en técnicas de comunicación. Debemos evitar la falta de exposiciones claras y contundentes con todos los miembros del equipo, potenciar la discusión de los proyectos teniendo en cuenta todas las partes, el respeto a los niveles de comunicación, la discusión de las evaluaciones... En resumen conversar, conversar y conversar.

A unos meses de las elecciones autonómicas, puede ser complicado ejecutar cambios en la organización y tratar de conseguir esa organización conversacional en centros sanitarios, máxime entre los directivos, es decir, en el vértice de la pirámide. ¿De qué manera pueden conseguirse?

He leído en vuestra web algunos proyectos relacionados con la pregunta que ha llevado a cabo la plataforma de innovación Periscopihos, de Antares Consulting, un observatorio que trata de aprovechar las mejores ideas, es decir, de hacer benchmarking. Ésa es una manera de conseguir conversar.

Abramos posibilidades de comunicación a partir de la “escucha activa” entre los distintos gestores, sean médicos, enfermeros, celadores… La conversación parte de la escucha, y ésta, a su vez, de la humildad de pensar que el otro puede tener ideas incluso mejores que las propias. Eso va creando un clima diferente y logra que se avance en la transversalidad. Así que yo trabajaría en una suerte de workshop o algo similar, un lugar donde se escuchase a unos y a otros hablar sobre los problemas del hospital.

Cada vez más, considero a las organizaciones como espacios conversacionales en la confianza. Por supuesto que “los trepa”, los ineptos, los impotentes, los envidiosos, los superambiciosos, los acomplejados…se resistirán a abrir esos espacios y a participar en ellos…por si se les ve el “plumero”….pero seguro que no hay de esos “especímenes” en las organizaciones sanitarias….así que… ¡adelante!.

Y las conversaciones en confianza tienen que ir reforzadas y refrendadas por los comportamientos directivos. Vengo aplicando a nivel directivo un modelo que llamo “Dirección por Confianza” (DpC) que sintéticamente es igual a “A+7 C” que significa que, para inspirar confianza a los demás, hay que actuar desde la Autoconfianza + Competencia profesional + Consciencia del otro + Claridad+ Compasión + Coherencia + Consistencia + Coraje. Y, como consecuencia de dicha forma de hacer, se conseguirá el compromiso de los colaboradores, lo cual nos llevará sin duda a una mayor eficiencia.

Hace ya algunos años un compañero, directivo de hospital, nos contaba que el gerente de un hospital público debería ser un híbrido entre Superman y San Francisco de Asís. ¿Cuales son las características que cree que deberíamos tener los directivos de los hospitales? ¿Son diferentes de las de los directivos de otras empresas de servicios?

No estoy convencido que ese híbrido funcionase. Realmente no es fácil. He trabajado con otros colectivos que no van mucho a la zaga en cuanto a dificultad para ser dirigidos, por ejemplo, periodistas, profesores, deportistas de élite, artistas…pero, mas allá de un profesional hay una persona y ahí hay que llegar. Una cosa es el colectivo y otra la relación con cada profesional-persona.

Pero, ya que me pides alguna competencia singular, te hablaré de una: la Resiliencia. ¿Qué significa? El que no te tumben los acontecimientos. El que seas capaz de recuperarte rápidamente de las caídas…

Por eso yo hablaba de autoconfianza. Cada uno de nosotros tiene que buscar su propio equilibrio emocional profesional (por supuesto, hasta que uno vea que no le merece la pena continuar en ese sitio). Uno ha de saber que va a existir gente que estará intentando tumbarle. Cuando uno es joven, de manera inocente, uno piensa que todo el mundo le va a querer, lo cual es una estupidez, porque siempre habrá quien te odie o te envidie.

Seguramente, el problema lo tienen ellos, no tú. Y eso hay que asumirlo como parte de la realidad a gestionar. Tenemos que asumir la realidad tal cual es. Y, claro, no olvidarse de dirigir nuestra propia vida…porque en el caso de que no lo hiciésemos, va a haber otros que lo van a hacer por ti, y eso casi seguro que va a ser peor.

En mi vida profesional, he trabajado mucho con la banca. Y allí todo escuchaba cosas como estas: “pero José María, ¿qué puede hacer un director de oficina al que, por abajo, le están siempre presionando los empleados, y, por arriba, el director territorial también le presiona?

Ése era el papel del mando intermedio. Ahora bien, ¿quién no es un mando intermedio? Todos lo somos. Todos solemos tener a alguien por arriba aunque sea el cliente o por” abajo”, aunque sea temporalmente, como un hijo. La cuestión está en que uno se convenza de que puede aportar valor tanto a los de abajo como a los de arriba. De ese modo se ganará el respeto de todos, se tendrán menos presiones y seremos más escuchados.

Comprendo que las personas que ocupan puestos directivos a menudo sientan la soledad de su cargo. Y, en esas posiciones todavía es más crítico potenciar nuestro equilibrio emocional. En el mundo en que vivimos, cada día hay más depresiones, consecuencia de que la presión es muy fuerte pero, también, de que no nos hemos preparado psicológicamente.

Esto puede parecer una cosa banal y no lo es en absoluto. En este país parecía que era una vergüenza acudir a un terapeuta, psicólogo o coach. Tal vez ir al coach resulta ahora más sencillo porque el mensaje que se transmite a los demás es: “Oiga, que no estoy enfermo, que se trata de ir mejorando mi inteligencia emocional apoyándome en alguien que no es una amenaza para mí y puedo abrirme a él o ella en confianza”.

Por tanto, es necesario trabajar el autoequilibrio emocional y sentir que uno no es el más desgraciado, que hay otros sectores donde lo están pasando también muy mal… Salgamos fuera.

Recuerdo hace muchos años haber llevado a un grupo de directivos no sanitarios a la entrada de urgencias del Hospital de Son Dureta, en Palma de Mallorca. Se trataba de directivos de otras organizaciones, no relacionados con la gestión sanitaria, que lo pasaban mal, que tenían depresiones, que tendían a verlo todo negro…. y, cuando pasaron allí un tiempo viendo el” panorama” , se dieron cuenta de que no estaban tan mal…

De vez en cuando puede ser conveniente salir a otros ámbitos y contrastar. Y, cuestionarnos paradigmas que condicionan la realidad que vemos a cada momento. No nos olvidemos que nuestra mente crea realidades. No dejemos que vaya en nuestra contra.

Finalmente, no nos empeñemos en ser “Supermanes” si no lo somos, ni seres sufrientes sin sentido. Yo suelo proponer a los directivos que, de tanto en tanto (puede ser cada seis meses), se hagan, a nivel profesional, a sí mismos, cinco preguntas: 1) ¿soy respetado en esta organización?; 2) ¿se valora adecuadamente el trabajo que realizo?; 3) ¿sigo aprendiendo?; 4) ¿disfruto con lo que hago?; y 5) ¿tiene sentido para mí este trabajo en este momento de mi vida?

Dependiendo de cómo nos contestemos, así tendremos que actuar. Si al menos dos respuestas son “no”, siempre aconsejo replantearse situaciones.

Le agradecemos al profesor Gasalla, el tiempo que nos ha dedicado y sus opiniones que sin duda clarificarán a nuestros socios muchos aspectos de la gestión de nuestros profesionales, el activo más importante de nuestras organizaciones y cuya motivación y lealtad son imprescindibles para la eficiencia de las mismas.

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