Editorial

Gestionar y dirigir las organizaciones sanitarias en escenarios de crisis: retener el talento para afrontar el futuro


Por: César Pascual Hernández

Sin pretender solventar el estado de la cuestión acerca de si aún estamos en crisis, en recesión o en recuperación, lo cierto es que nos encontramos en una etapa (que todo hace aventurar será larga), en que ha desaparecido la suficiencia económica en la que nos veníamos desenvolviendo en los últimos años y hemos de acostumbrarnos a dirigir en un escenario muy diferente.

Dirigir un hospital, una organización sanitaria, es algo singular, concreto, irrepetible, y propio de cada caso. Más aún en situaciones como la actual, de crisis económicas como la que padecemos ahora.

Dirigir una organización sanitaria no es una empresa fácil, básicamente consiste en conducirla del “es” al “debe ser”, es decir, tener la misión clara y compartida, determinar los planes de acción para lograrlo, idear la mejor organización, las políticas, la estructura, definir qué personas son las más adecuadas, delegar en ellas, hacer realidad el entramado de objetivos... en una frase: es hacer frente a la complejidad.

Es el momento de revisar estrategias, adaptarse a la nueva coyuntura y tomar medidas para asegurar en la medida de lo posible la sostenibilidad de nuestra organización y la competitividad a corto y a medio plazo. En este escenario, más que nunca es necesario reestructurar y hacer reingeniería de los procesos y actividades, conseguir mejoras en la productividad, mejorar la utilización de todos los recursos, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad y el servicio, adaptar la organización a las nuevas circunstancias, tratando de reducir aquello que no aporta valor, pero sobre todo actuar sobre el talento.

Sin embargo, y dicho todo lo anterior, la reestructuración y la reingeniería son condiciones necesarias pero no suficientes para mejorar la organización. Reestructurar lo que hacemos es mejorar los costes, reducir los gastos a corto plazo, pero además de reestructurar es necesario regenerar las estrategias, adaptarnos a los cambios sociales, satisfacer las rápidas y cambiantes demandas de nuestros clientes, con productos y servicios diferenciales que aporten valor añadido a nuestra organización y a nuestros clientes.

Pero, realmente, uno no dirige un hospital, ni un departamento, ni un área de salud, un equipo… Uno sólo dirige a personas. Ahora bien, no se puede dirigir sin liderar, y no se puede liderar sin dirigir. De hecho, no se puede hacer esa distinción.

Probablemente todos compartiríamos que las acciones que caracterizan a los buenos dirigentes de nuestras organizaciones sanitarias son las siguientes: informarse e informar, tener y transmitir visión estratégica, orientarse a resultados, delegar, comunicar y motivar, aprender, crear equipo y hacer empresa, innovar. Algunas son puramente estratégicas, y otras, puramente relacionadas con el comportamiento, pero no se pueden separar. Hay que lograr exactamente un comportamiento estratégico, que englobe todas.

Cuando nos quejamos de que el bien más escaso es la capacidad gestora y directiva, no nos referimos al déficit para organizar y planificar, ni tampoco nos referimos a la escasa capacidad para crear empresa y motivar, sino a la escasez de todo ello en su conjunto.

Ahora bien, la difícil situación económica no es la única presión que actualmente soportan las organizaciones sanitarias. Las nuevas tecnologías, los cambios en el mercado de trabajo, los cambios demográficos, los nuevos retos de los mercados sanitarios con un espectacular incremento en la demanda, la necesidad de desarrollar una innovación sostenible... Todas ellas convierten la gestión del talento en un imperativo estratégico de la propia organización sanitaria, que los directivos deben abordar de forma rápida y proactiva.

Por eso, en nuestras organizaciones es necesario que tengamos muy presente el impacto de la actual situación en el talento: disminución del compromiso de los profesionales, cambios en las estrategias de adquisición del talento, disminución de la productividad de la fuerza de trabajo, retraso en las jubilaciones, reestructuración de la organización, requerimiento de nuevas habilidades, presión para la reducción de costes, etc.

Los hospitales, las organizaciones sanitarias, deben, aunque parezca paradójico, detenerse y analizar sus posiciones clave, evaluar el desempeño de sus empleados y tomar decisiones estratégicas. Retener el talento, mantener a los mejores profesionales e involucrarlos en posiciones de liderazgo dentro de sus áreas operativas, implantar programas innovadores, contratos de trabajo flexibles, mantener la atención en los profesionales tanto como en los clientes, … Al final ello se verá traducido en propuestas de valor de los propios profesionales (y de futuros candidatos).

Ahora se hace más necesario que nunca el consejo, saber lo que han hecho otros que se han enfrentado con problemas parecidos. Porque, además, los periodos de incertidumbre como el que vivimos ahora reclaman acciones innovadoras. De ahí el lema del 17 Congreso Nacional de Hospitales que celebraremos en Madrid en 2011: “Innovar en gestión sanitaria”. Y de ahí la oportunidad que ofrece el propio Congreso de facilitar el contacto con la experiencia tanto de ponentes como asistentes.

Gran parte de la necesidad de innovar de las organizaciones sanitarias se centra en el “qué” producto/servicio sanitario debemos poner en marcha o mejorar para atender la presión asistencial creciente, incrementando las cotas de calidad y manteniendo el rigor presupuestario. Ahora bien, si bien ello es imprescindible, lo que realmente necesitamos no son organizaciones que innoven una vez, sino lograr que las organizaciones sanitarias gestionen la innovación de forma sistemática.

Tradicionalmente el sector sanitario ha sido y es un sector donde las innovaciones en gestión se producen con una frecuencia e intensidad muy por encima de otros sectores productivos o de servicios. Desde SEDISA consideramos que esto aporta un valor incalculable a la función directiva que debe seguir potenciándose porque constituye una de las señas de identidad de los directivos sanitarios, tal y como queda de manifiesto cuando compartimos conocimientos con otros directivos o instituciones.

César Pascual Hernández es director gerente del Hospital Infanta Leonor de Vallecas y del Hospital Virgen de la Torre de Madrid.

Crear pdfVer en pdf | Versión para imprimir de este documento Versión imprimir | Enviar la referencia de este documento por email enviar por email