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Gestionar en tiempos de crisis: análisis del rendimiento profesional


Marcos Guerra. Socio Senior Manager. Antares Consulting

El sector sanitario al igual que el resto de sectores económicos no es ajeno a la crisis económica. Todo lo contrario el impacto de la crisis y las medidas para paliarla están afectando de forma muy significativa a los presupuestos destinados al sector salud, impactando de forma directa a todos los actores del sistema sanitario.

Desde el Ministerio de Sanidad se han puesto en marcha una serie de medidas destinadas a la contención del gasto sanitario, medidas que no siempre han sido evaluadas de forma positiva o que para algunos pueden poner en riesgo la calidad del sistema sanitario español.

Independientemente de los ojos con los que se miren estas medidas, hay una reflexión que nos hemos de plantear: se están ejecutando medidas que tienen un impacto directo en la reducción del gasto: reducciones salariales , disminución de la inversión, reducción del gasto farmacéutico,…sin embargo podemos pensar que se han optimizado los costes o simplemente se han aprobado medidas drásticas para dar respuesta a una situación de déficit insostenible.

Una de las medidas más “traumáticas” aprobadas ha sido la reducción de los salarios de los profesionales sanitarios, medida que tiene sentido desde un punto de vista económico ya que el gasto de personal sanitario supone el 45% del gasto sanitario público total y es la partida de mayor crecimiento con un 52,4% en el periodo 2003-2007 es decir, a un ritmo medio de un 10,48%.

Estas cifras no sólo nos dan una idea de la importancia del gasto en este capítulo, sino que hacen que nos preguntemos si podrá mantenerse este ritmo en los años venideros.

Más allá de las medidas de ahorro, que podríamos discutirlas más en profundidad, deberíamos plantearnos si el enfoque de las medidas está bien orientado.

De poco sirve reducir los salarios si el sistema sigue sin estar optimizado. Dentro del ámbito hospitalario y más en concreto en relación a los facultativos hoy en día conocemos objetivamente que las plantillas siguen estando sobredimensionadas. La amortización de plazas y el ajuste de las plantillas entre servicios debe realizarse en base a un análisis objetivo y fiable.

Hasta hoy, la presión por la eficiencia ha sorteado muchas veces el análisis del rendimiento profesional, sin embargo la actual crisis, profunda y estructural y con pocos signos actuales de recuperación a corto plazo obliga a las organizaciones sanitarias a entrar de manera profunda en análisis de rendimiento de las plantillas y su dimensionamiento.

Hasta el momento las organizaciones sanitarias si que les ha preocupado el rendimiento de algunos recursos: Radiología, Bloque Quirúrgico , … y han establecido, evaluado y gestionado la mejora de los mismos. Sin embargo estos beneficios generalmente solo se convierten en retorno de la inversión sólo si los transformamos en un aumento de actividad.

Es poco frecuente encontrar experiencias de análisis del rendimiento profesional cuando, sin embargo, el peso en términos cuantitativos y cualitativos de este recurso es tan trascendente, entre otras razones por:

• Su elevado número (organizaciones altamente consumidoras de RRHH) • Alta cualificación • Dificultad de reclutamiento • Elevado coste • Necesaria retención de los mejores • Ser los elementos clave de la relación con el “cliente”

Por nuestra experiencia en el sector hospitalario, se ha puesto de manifiesto la existencia de un margen de mejora muy significativo en relación a la productividad de los hospitales públicos, y la gran heterogeneidad que existen entre servicios.

Actualmente las metodologías de análisis de productividad utilizadas están testadas y son robustas permitiendo un grado de fiabilidad muy elevado en los resultados y sobretodo representan para las gerencias y los Servicios Regionales de Salud una herramienta objetiva que les permite tomar decisiones en base a realidades objetivables y no percepciones.

En tiempos de crisis la optimización y ajuste de las plantillas en base a la demanda asistencial debe ser una prioridad para los gestores asistenciales, principalmente por el impacto económico que representa.

La mayoría de los gerentes hospitalarios son conscientes de que existen servicios con márgenes de mejora significativos en términos de rendimiento, generalmente estos hospitales coinciden con grandes hospitales universitarios con unos tamaños de servicio elevado. Sin embargo el problema radica en la percepción de estas ineficiencias, ¿ cual es el grado de ineficiencia del hospital? ¿Todos los servicios tienen niveles de productividad mejorables? ¿Cuales son las causas de estos resultados?

Los directivos deben tener respuestas a estas preguntas, disponiendo de argumentos sólidos y basados en elementos cuantitativos y ajustados en base a elementos cualitativos que les permitan “negociar” con sus Jefes de Servicio delante de situaciones de peticiones de ampliaciones de plantilla, o en caso de establecer acciones de amortizaciones de plazas.

Los gerentes de las organizaciones sanitarias se encuentran en una posición difícil, por un parte son conscientes que si no toman medidas en el corto plazo, pueden encontrarse en una situación complicada desde un punto de vista económico, sin embargo existen una serie de condicionantes que los lideres ponen de manifiesto y que frenan establecer medidas organizativas basadas en aspectos de rendimiento:

• Percepción que una optimización de la plantilla puede reducir la calidad asistencial. • Los resultados de un análisis de productividad puede poner de manifiesto un fracaso en la gestión. • La falta de herramientas fiables y objetivas de análisis del rendimiento pueden llevar a los responsables a maximizar sus resultados de productividad. • Poca cultura de análisis del rendimiento profesional y de evaluación del desempeño. • Confrontación con los actores del sistema

Sin embargo la puesta en marcha de una metodología robusta, basada en aspectos y argumentos cuantitativos y cualitativos están ayudando cada vez más a los líderes de las organizaciones sanitarias a superar estos “miedos” y acercándoles a plantearse el establecimiento de medidas de rendimiento.

Estos “miedos” pueden extrapolarse igualmente a la Administración, organismo que está acostumbrado a tomar medidas que tengan un impacto cortoplacista desde un punto de vista de resultados, y que no le suponga ningún tipo de confrontación que no pueda gestionar.

Sin embargo las grandes medidas de ahorro son aquellas cuyo efecto son producto de cambios substanciales en el sistema y en los modelos asistenciales con unos resultados medibles en el medio plazo.

El sistema actual tal como está funcionado a medio plazo no es sostenible y las medidas adoptadas por el Gobierno Central no dejan de ser medidas cortoplacistas, efectivas económicamente pero en definitiva medidas que no favorecen la optimización del sistema ya este sigue siendo ineficiente.

Todas las épocas de crisis son las mejores oportunidades de mejora y de cambios en las organizaciones, actualmente las organizaciones sanitarias siguen estando impregnadas de prácticas históricas de ineficiencias, sobrecostes e intereses que además de no posicionar al paciente en el centro de la organización no son coste efectivas.

La gestión de los Recursos Humanos desde un punto de vista de evaluación del desempeño es un elemento que hay que empezar a abordar de forma inmediata, y el análisis de la productividad es uno de los aspectos clave:

1. La puesta en marcha de incentivos individuales a través de la retribución variable es una tendencia en expansión, y por tanto se impone conocer la contribución de cada uno al resultado.

2. La demografía de los profesionales se traduce en un número importante de puesto vacantes en algunas especialidades y profesiones, esto justifica definir las condiciones de utilización óptima de los recursos disponibles y los trasvases internos.

3. La equidad en el seno de los equipos cada vez es más heterogénea, la existencia de diferencias significativas percibidas entre los propios profesionales es frecuente y es causa de tensiones internas, el seguimiento y el conocimiento de la productividad individual se convierte en potente herramienta de gestión.

Los gestores sanitarios tienen una oportunidad única de remodelar el sistema sanitario saneándolo en todos sus aspectos, y no por ello me refiero a un ajuste de costes y reducciones de plantilla indiscriminados, sino a un ajuste en los recursos profesionales en base a la demanda asistencial existente, utilizando eficientemente las capacidades de los recursos disponibles.

El sistema sanitario se enfrenta durante los próximos años a un contexto económico complicado, la reducción de presupuestos y una perspectiva de recuperación lenta obliga a los líderes de las organizaciones a trabajar sobre la raíz del problema conteniendo el crecimiento del gasto sanitario y garantizando la sostenibilidad del sistema sanitario.

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